تحلیل عوامل مؤثر بر توانایی‌ مدیریتی مدیران عامل و اعضای هیئت مدیرة تعاونی‌های تولیدی کشاورزی شهرستان هرسین

تعاون و کشاورزی، سال چهارم، شمارة 15، پاییز 1394

تحلیل عوامل مؤثر بر توانایی‌ مدیریتی مدیران عامل و اعضای
هیئت مدیرة تعاونی‌های تولیدی کشاورزی  شهرستان هرسین

اکرم بینائیان^[1]*، امیر حسین علی بیگی[2]، افسانه ملک حسینی[3]، حسین حیدری[4]، احسان زارعی[5]

تاریخ دریافت: 16/12/1393           تاریخ پذیرش: 14/5/1394

چکیده

هدف اصلی این پژوهش تحلیل عوامل مؤثر بر توانایی مدیریتی مدیران عامل و اعضای هیئت‎مدیرة تعاونی‌های تولیدی کشاورزی بود. جامعة آماری تحقیق را مدیران عامل و اعضای هیئت‎مدیرة 68 تعاونی‌ تولیدی کشاورزی (444 نفر) واقع در شهرستان هرسین استان کرمانشاه تشکیل دادند. روش نمونه‎گیری، طبقه‎ای تصادفی و حجم نمونه 206 نفر برآورد شد. یافته‌های این مطالعه نشان داد که توانایی مدیریتی افراد در حد متوسط است. منابع کنترل اکثریت مدیران عامل و اعضای هیئت مدیرة درونی است بدین معنی که دلایل شکست و پیروزی را به شخص خود نسبت می‌دهند. یافته‌های حاصل از تحلیل عامل اکتشافی وجود سه سبک مدیریتی قانونمند، ناکارآمد و مشارکتی را نشان داد. مهم‎ترین عوامل مؤثر بر توانایی مدیریتی نیز به ترتیب منابع کنترل، تحصیلات، هدف تعاون و پایداری و سبک مدیریت مشارکتی بودند.

واژه‏های کلیدی: منابع کنترل، توانایی مدیریتی، مدیریت مشارکتی

مقدمه

امروزه تعاون اهرم مناسبی برای توسعه اقتصادی و اجتماعی به شمار می‌رود که می‌تواند در استفاده بهینه از شرایط زندگی، کار و تولید و ارتقای سطح درآمد و وضعیت اجتماعی جامعه مؤثر باشد. تجربه کشورهای توسعه‌‌‌یافته نشان می‌دهد تعاونی‌ها بهترین سازمان‌هایی هستند که موفق شده‌اند زمینه تجمیع نیروهای پراکنده و متفرق و در عین حال مستعد و باانگیزه را فراهم سازند. در این میان، تعاونی‌های تولیدی از اهمیت شایانی برخوردارند زیرا تعاونی‌های تولیدی می‌توانند نقش مؤثری در اقتصاد خرد، ایجاد اشتغال، عدالت اجتماعی و رفع مشکلات مردم داشته باشند به طوری‌که تعاونی‌های تولیدی حدود 40 درصد سهم اشتغال را به خود اختصاص می‌دهند (وزارت تعاون،1387). در میان انواع تعاونی‌های تولیدی، تعاونی‌های کشاورزی موفق‌ترین نوع تعاونی، با توجه به سهم در بازار، محسوب می‌شوند (بیرچال،1387).

تشکیل شرکت‌های تعاونی کشاورزی از دیرباز در کشور ایران رایج بوده و به‎تدریج از شکل سنتی خود خارج و به شکل قانونمند و نوین درآمده است (مستعانی،1375). درجهان پرتلاطم امروزی، که سازمان‌ها و جوامع با تحولات شگرف محیطی و فناوری و به تبع آن تجارت جهانی و جهانی شدن روبه رو هستند، توان دستیابی به سطح مطلوب و مورد انتظار از عملکرد در هاله‌ای از ابهام فرو رفته است. در این رهگذر، آنچه می تواند حیات بالنده و رو به رشد سازمان‌ها و جوامع را تضمین کند، وجود نظام مدیریتی مقتدر و کارآمد است (Farahi, 2005). برخی عقیده دارند که شرکت‌های تعاونی بر خلاف سایر مؤسسات تولیدی نیاز به مدیریت فنی، تخصصی و علمی و ضابطه‌مند ندارند، چرا که جایگزین شدن منافع جمعی به جای منافع فردی و سود محدود و کنترل همه‌جانبه اعضا، نیاز شرکت تعاونی را به این نوع مدیریت کاهش می‌دهد. این برداشت باعث شده است تا مبحث مدیریت و سازماندهی در این نوع مؤسسات چندان جدی گرفته نشود (وحیدزاده، 1383). این در حالی است که به باور صاحب‌نظران، ریشه غالب مشکلات کشور چه در بخش تعاون و غیر تعاون، به ساختار مدیریتی بر می‌گردد (ترکمان و افشار، 1389). توسعه تعاونی‌های تولیدی کشاورزی و افزایش بهره‌وری منابع این بخش نیز نیازمند افزایش دائمی سطح دانش و مهارت مدیران واحدهای بهره‌برداری و تولیدکنندگان کشاورزی است. با توجه به اینکه مدیریت تعاونی‌های تولیدی کشاورزی عمدتاً سنتی و غیرتجاری می‌باشد، این واحدها با مشکلاتی از قبیل عدم بهره‌برداری مطلوب از عوامل مختلف تولید مواجهند (فعلی و همکاران، 1388). بهره‌برداری نادرست در شرکت‌های تعاونی بیش از هر چیز به ضعف مدیریت (Harper,1992; Okeye,1997; Machethe,1990)، فقدان مدیریت مشارکتی (Sick,1994)، پایین بودن آگاهی (خضرلو،1387؛ مهاجرانی، 1376؛ آقاجانی ورزنه،1380)، پایین بودن اطلاعات و مهارت‌های فنی مدیران عامل و اعضای هیئت مدیره (Shojakhani,1994) مربوط است. بدین ترتیب از بین عوامل تولید، مدیریت نیز از جمله عوامل مهم است و به عنوان عامل پنهان و غیرفیزیکی تولید، نقش مستقیم و مهمی در میزان تولید، افزایش عملکرد، کارایی و استفاده بهینه از منابع کمیاب ایفا می‌کند. طبق تحقیقات به عمل آمده، بیش از 95 درصد از لغزش‌ها و خطاها در مؤسسات تعاونی تولیدی به مدیریت برمی‌گردد (وحیدزاده، 1383). با این تفاسیر، شناسایی توانایی‌های مدیریت و بنیان‌های سازنده آن کمک مهمی به برنامه‌ریزی جهت تقویت این عامل اساسی و در نهایت بهبود عملکرد در شرکت‌های تعاونی تولیدی خواهد نمود.

شهرستان هرسین واقع در استان کرمانشاه، با وجود تعداد قابل توجهی شرکت‌های تعاونی تولیدی کشاورزی، نتوانسته جایگاه خود را در بخش تولید این شهرستان آن طور که شایسته است بیابد و با معضل راکد و غیر فعال شدن روزافزون واحدها دست و پنجه نرم می‌کند. متأسفانه در سال‌های اخیر، با وجود تزریق منابع مالی، هنوز بسیاری از مشکلات این بخش پا بر جا بوده و پیشرفت قابل توجهی حاصل نشده است. لذا به نظر می‌رسد منابع مالی تنها بخشی از مشکلات تعاونی‌های تولیدی این شهرستان باشد و لذا ریشه مشکلات را باید در جای دیگر جستجو نمود. همان‎طور که بیان شد، ضعف مدیریت در این واحدهای تولیدی یکی از پیش‎فرض‌های بروز مشکلات است و مطالعه حاضر سعی دارد به شناخت ابعاد مدیریتی مدیران عامل و اعضای هیئت مدیره شرکت‌های تعاونی تولیدی کشاورزی این شهرستان بپردازد تا با بررسی این ابعاد، توانمندی مدیریتی را ریشه‌یابی کند و در نهایت از نتایج به طور مؤثری در جهت توانمندسازی مدیران حال و آینده شرکت‌های تعاونی تولیدی بهره ببرد. بنابراین، هدف کلی تحقیق حاضر تحلیل عوامل مؤثر بر توانایی مدیریتی مدیران عامل و اعضای هیئت مدیره تعاونی‌های تولیدی کشاورزی شهرستان هرسین می‌باشد. جهت دستیابی به هدف فوق اهداف اختصاصی زیر مورد بررسی قرار می‌گیرد:

-  تعیین منابع کنترل مدیران عامل و اعضای هیئت مدیره تعاونی‌های تولیدی کشاورزی؛

-  تعیین اهداف مدیران عامل و اعضای هیئت مدیره تعاونی‌های تولیدی کشاورزی؛

-  تعیین سبک‎های مدیریتی مدیران عامل و اعضای هیئت‎مدیره تعاونی‌های تولیدی کشاورزی؛

-  تعیین میزان توانایی مدیریتی مدیران عامل و اعضای هیئت‎مدیره تعاونی‌های تولیدی کشاورزی،

-  تعیین عوامل مؤثر بر توانایی مدیریتی مدیران عامل و اعضای هیئت مدیره تعاونی‌های تولیدی کشاورزی.

پیشینة تحقیق

کاتز از نخستین کسانی است که بیان کرد مدیران شایسته باید واجد مهارت‌هایی چون: مهارت‌های فنی، انسانی و ادراکی باشند (Katz ,1974). پس از وی، صاحب‌نظران دیگری به تکمیل این مفهوم پرداخته و با پایه قراردادن این سه دسته مهارت، مهارت‌های دیگری از جمله مهارت‌های مالی، ارتباطی، ریسک‎پذیری، رهبری، اطلاع‌یابی، بازاریابی و ... را به آن‌ها اضافه نمودند .(Ahmadi and Dost Mohammad Lo, 2009)

راگور و همکاران (Rougour et al., 1998) بیان ‌کردند که توانایی‌های مدیریتی به وسیله مهارت‌ها و ویژگی‌هایی شخصیتی مانند انگیزش، امکانات، توانایی‌ها و بیوگرافی افراد تعیین می‌شود. محققانی همچون یانگ و والترز (Young and Walters, 2002) نیز طی مطالعات خود پی برده‌اند که نوع شخصیت هر فرد بر بازده فیزیکی و توانایی مدیریتی وی تأثیر معنی‌داری دارد. در بسیاری موارد، هوش و سرمایه اجتماعی به عنوان عوامل مرتبط با توانایی مدیریتی مطرح شده‎اند (Sumner & Lieby, 1987; Nahapiet & Ghosal, 1998).

مطالعات دیگر نشان می‌دهند سال‌های برخورداری از آموزش‎های رسمی با توانایی‌های مدیریتی‎از جمله‎برنامه‌ریزی، سازماندهی و هدایت‎ارتباط معنی‌داری‎دارد (Warren et al., 1974)؛ به عبارتی، آموزش سهم عمده‌ای در کارایی و اثر بخشی دارد ( (Dhungana et al., 2004.

فابیی (Fabiyi, 1993) تعاونی‌های کشاورزی را در نیجریه مورد بررسی قرار داد و به این نتیجه رسید که این تعاونی‌ها در زمینه‌های گوناگون به موفقیت‌هایی دست یافته‌اند اما هنوز در زمینه‌های مدیریتی با مشکلاتی مواجهند. در این راستا، روسو و همکاران (Russo et al., 2000) در تحقیقی که در زمینه‌ی تعاونی‌های تولیدی کشاورزی در ایتالیا انجام دادند به این نتیجه رسیدند که رابطه مثبت و معنی‌داری بین مدیریت نیرومند و موفقیت شرکت‌های تعاونی کشاورزی وجود دارد. واندروالت (Vander Walt, 2005) نیز مدیریت ضعیف را مهم‎ترین دلیل شکست 54 تعاونی کشاورزی در استان لیم پوپو[6] در جنوب آفریقا می‌داند.

به اعتقاد موگن (Muggen, 1969)، عواملی همچون اهداف و مقاصد، تجارب، سبک مدیریت (شخصیت)، هوش، تحصیلات و آموزش، عوامل تعیین‌کننده توانایی مدیریتی هر فردند. نتایج پژوهش شریفیان (1384) نشان می‌دهد که بین مدیریت مشارکتی با اثربخشی رفتار سازمانی مدیران و ابعاد اثربخشی یعنی انعطاف پذیری، روابط انسانی، ایجاد گروه‌های کاری و بهره‌گیری از روش‌های نوین آموزشی رابطه مثبت وجود دارد. نتایج تحقیق نجفی و امینی (1391) بیانگر آن است که افزایش موفقیت تعاونی‌های تولیدی کشاورزی استان اصفهان وابسته به گرایش سبک مدیریت مدیران به سمت سبک مدیریت مشارکتی می‌باشد.

 کاوازوته و همکاران (Cavazotte et al., 2012) به مطالعه آثار هوش و شخصیت مدیران بر عملکرد مدیریتی و رهبری تحول‌گرا پرداخته‌اند. آن‎ها با فرض اینکه رهبری تحول‌گرا اثری مستقیم بر عملکرد مدیریتی دارد به این نتیجه دست یافتند که هوش، تجارب مدیریتی، برون‌گرایی و صراحت تأثیر مثبت و معنی‌دار بر عملکرد مدیریتی دارد و جنسیت بر عملکرد مدیریتی اثر منفی و معنی‌دار دارد.

به گفته مارتینز (Martinez, 2003)، پشتکار و اصرار افراد برای موفقیت به تجارب، اهداف و منابع کنترل[7] وابسته است که در این میان، مهم‎ترین عامل منابع کنترل بوده است. روتر (Rotter, 1966) در بیان مفهوم منبع کنترل، به دو بعد فرضی درونی و بیرونی اشاره دارد. گروهی که موفقیت‌ها و شکست‌های خود را عموماً به شخص خود نسبت می‌دهند، افراد دارای منبع کنترل درونی نامیده می‌شوند و گروه دوم که موفقیت‌ها و شکست‌های خود را به عوامل بیرون از خود مثل بخت و اقبال یا دشواری موقعیت‌ها نسبت می‌دهند، افراد دارای منبع کنترل بیرونی نام گرفته‌اند. به طور کلی، منبع کنترل درونی مطلوب به نظر می‌رسد چرا که درونی‌ها کسانی هستند که گرایش به انجام بهتر کارها دارند (Vijayashree & Jagdishchandra, 2011) و از طرفی درونی‌ها مدیریت قوی‌تری را در کارها اعمال می‌کنند (Perry, 1990). اشخاصی با منابع کنترل درونی بر این باورند که اتفاقات وحوادث نتیجه رفتارها و اعمال خود شخص است. این دسته افراد در کارهای خود جدی‌ترند و دائماً در پی کسب اطلاعات و دانش و یادگیری می‌باشند (Letcourt, 1982; House, 2000; Martinez, 2003). میلت (Millet, 2005) در تحقیق خود به این‎نتیجه رسید که یک‎همبستگی بین‏منابع‎کنترل‎مدیران و استفاده‎آن‌ها از شبکه‌های‎ارتباطی شغلی، برنامه‌های ‎مالی و استراتژی ‎کاری‎ وجود دارد. مولر و توماس(Mueller and Thomas, 2001) نشان دادند که کارآفرینی در جوامعی نمود بیشتری پیدا می‌کند که مردم درآن منبع کنترل درونی دارند. مطالعه نوتهال (Nuthall, 2010) روی کشاورزان نیوزیلند نیز در این راستا می‌باشد. نتایج این مطالعه نشان می‌دهد که منابع کنترل زارعین با توانایی مدیریتی آن‌ها در ارتباط است و این ارتباط از متغیرهای دیگری از جمله سبک مدیریتی، تجارب، اهداف، هوش و توانایی‌های خودارزیابی و توانایی واقعی آن‌ها نتیجه می‌شود. همچنین، منابع کنترل زارعین با سبک مدیریتی، تجارب و اهداف همبستگی دارد.

به طور خلاصه می‌توان بیان کرد عوامل بسیاری از جمله هوش، تحصیلات، سن، سبک مدیریتی (شخصیت)، اهداف، تجارب عمومی و حرفه‌ای، جنسیت و منابع کنترل در شکل‌گیری توانایی مدیریتی مدیران نقش ایفا می‌کنند و پژوهش حاضر این عوامل را به عنوان عوامل تبیین‌کننده توانایی مدیریتی مورد بررسی قرار می‌دهد.

مواد و روش‌ها

تحقیق حاضر کاربردی است و از مطالعات میدانی به شمار می‌آید. روش تحقیق توصیفی-همبستگی بوده و به منظور گردآوری داده‌های تحقیق از پرسش‌نامه استفاده شده است. جامعه آماری تحقیق، اعضای هیئت مدیره و مدیران عامل تعاونی‌های تولیدی بخش کشاورزی شهرستان هرسین بودند (444 نفر). به دلیل محدودیت‌های زمانی و همچنین عدم امکان دستیابی به کلیه اعضا، اقدام به نمونه‌گیری با استفاده از جدول کرجسی و مورگان (نادری و سیف نراقی، 1390) شد و حجم نمونه 206 نفر تعیین گردید. با استفاده از روش نمونه‌گیری طبقه‌ای انتساب متناسب، حجم نمونه بین 68 شرکت تعاونی تولیدی کشاورزی با گرایش‌های مختلف زراعت، مرغداری، مکانیزاسیون، دامپروری، چندمنظوره، مرتعداری و ... توزیع شد. برای تحلیل داده‌ها نیز از نرم‎افزارspss استفاده شد.

بخش‌های مختلف پرسش‌نامه عبارت بودند از: 1) گویه‌های سنجش ویژگی‌های شخصی و حرفه‌ای اعضای هیئت مدیره و مدیران عامل؛  2) گویه‌های سنجش منابع کنترل شامل 19 گویه (Nuthall, 2006) با طیف رتبه‌بندی کاملاً نادرست=1 تا کاملاً درست=5؛ 3)گویه‌های سنجش سبک مدیریتی (شخصیتی) شامل 25 گویه با طیف رتبه‌بندی 1 تا 5؛  4) گویه‌های سنجش اهداف شامل 20 گویه با طیف رتبه‌بندی 1 تا 5، 5) گویه‌های سنجش تجارب عمومی و حرفه‌ای شامل 41 گویه با طیف رتبه‌بندی 1 تا 5؛ 6) گویه‌های سنجش هوش خودارزیابی کشاورزان (طیف1: هوش بالا  تا  طیف4:هوش پایین)؛ 7) گویه‌های سنجش توانایی مدیریتی شامل 15 گویه با طیف رتبه‌بندی 1 تا 5 (Nuthall, 2006).

جهت ارزیابی منابع کنترل زارعان، نمرات مربوط به هر گویه (پس از معکوس‌سازی برخی سؤالات) جمع‌بندی شد و حداکثر نمره از ضرب تعداد گویه‌ها در تعداد طیف‌ها (مثلاً 19×5=95( به دست آمد. نمرات بالاتر از میانگین، منابع کنترل درونی، و نمرات پایین‌تر از میانگین، منابع کنترل بیرونی را نشان می‌دهد.

به منظور تعیین پایایی پرسش‌نامه از ضریب آلفای کرونباخ استفاده شد. مقدار این ضریب برای بخش‌های مختلف پرسش‎نامه به ترتیب 69/0، 86/0، 76/0، 89/0، 63/0، 89/0  به دست آمد. برای تعیین روایی بخش‌های مختلف پرسش‎نامه از نظرات استادان گروه ترویج و توسعه کشاورزی دانشگاه رازی استفاده شد.

برای بررسی اهداف این تحقیق از میانگین و انحراف معیار و همچنین از روش‎های تحلیل عامل اکتشافی و رگرسیون چندگانه به روش گام به گام استفاده گردید.

نتایج و بحث

نتایج نشان داد که 85 درصد از اعضای هیئت مدیره و مدیران عامل، مرد و 15 درصد از آن ها زن هستند.  32 درصد از اعضای هیئت مدیره و مدیران عامل در گروه سنی 20 تا 30 سال، حدود 51 درصد در گروه سنی 30 تا 40 سال و مابقی در گروه بالاتر از 40 سال قرار می‌گیرند. 8 درصد مخاطبان بی‌سواد بوده‌ و یا در حد خواندن و نوشتن سواد داشته‌اند. حدود 25 درصد از مدیران و اعضای هیئت مدیره دارای مدرک سیکل و دیپلم، 2/11 درصد مدرک فوق دیپلم، 42 درصد مدرک لیسانس و مابقی دارای مدرک فوق لیسانس و بالاترند. نتایج حاصل از سنجش هوش خودارزیابی نشان داد که حدود 60 درصد از کشاورزان هوش خود را در سطح بالا، 24 درصد در سطح قابل قبول، 12 درصد در سطح متوسط و حدود 4 درصد در سطح پایین ارزیابی کرده‌اند.

در راستای دستیابی به نخستین هدف مطالعه حاضر، سنجش گویه‌های منابع کنترل نشان داد که متوسط نمره اکتسابی اعضای هیئت‎مدیره و مدیران‎عامل از این بخش 56/49 نمره از مجموع 95 نمره با انحراف معیار 54/8 بوده است که 8/74 درصد از مخاطبان نمره بالاتر از میانگین ( منابع کنترل درونی)  و 2/25 درصد از آن‌ها  نمره پایین‌تر از میانگین ( منابع کنترل بیرونی) کسب کرده‌اند.

جهت تعیین مهم‎ترین اهداف اعضای هیئت‎مدیره و مدیران و تعیین سبک‌های مدیریتی آنان (اهداف دوم و سوم) دو تحلیل عاملی اکتشافی انجام شد. تحلیل عاملی با استفاده از روش چرخش واریماکس انجام و بارهای عاملی بالاتر از 4/0 در نظر گرفته شد. نتایج در جداول 1 و 2  قابل مشاهده است. از گویه‌های مربوط به سنجش اهداف، 4 عامل با اسامی "تعاون و پایداری"، "فرار از شرایط موجود"، "کسب احترام و منزلت اجتماعی" و "دستیابی به شرایط دلخواه" با مجموع واریانس تبیین شده 66 درصد استخراج گردیدند.

در هدف تعاون و پایداری، مدیران و اعضای هیئت مدیره با یکدیگر و با سایر اعضا همکاری مستمر داشته و از مناسب بودن شرایط کاری افراد اطمینان حاصل می‌کنند. همچنین با استفاده از تدابیر لازم احتمال ایجاد خطر و شرایط سخت را به حداقل می‌رسانند. در هدف فرار از شرایط موجود، افراد از وضعیت موجود رضایت نداشته و با بی‎علاقگی کار فعلی را دنبال می‌کنند. سومین هدف شناسایی شده در بین مدیران‎عامل و اعضای هیئت‎مدیره کسب احترام و منزلت اجتماعی است که افراد از طریق تأمین خواسته‌ها و یا از طریق بهبود شرایط کار برای کسب احترام کارکنان و اطرافیان تلاش می‌کنند. هدف آخر دستیابی به شرایط دلخواه است که برپایة آن افراد در پی کارهای مورد علاقه خود بوده و ایجاد زندگی شخصی راحت اولین اولویت آن‌ها می‌باشد.

از گویه‌های سبک مدیریتی نیز 3 عامل استخراج شد که مجموعاً 42 درصد از واریانس را تبیین کرد. نام این عامل‌ها به ترتیب "مدیریت قانونمند "، "مدیریت همراه با اضطراب و نگرانی (مدیریت ناکارآمد)" و "مدیریت مشارکتی" نام گرفت. سبک مدیریتی قانونمند معرف سبکی است که در آن افراد قبل از هر کاری برنامه‌ریزی دقیق داشته و کلیه جوانب کار را در نظر می‌گیرند، در انجام کارها با جدیت عمل می‌کنند و به اصول مدیریت پایبند هستند. دومین سبک مدیریتی موجود "مدیریت همراه با اضطراب و نگرانی" نام گرفت که افراد با این سبک مدیریت، از اظهار نظر دیگران و همچنین از تصمیمات گرفته شده مضطرب هستند و در شرایطی با حجم کاری زیاد کارایی خود را از دست می‌دهند. به عبارتی این سبک مدیریتی را می‌توان سبک مدیریت ناکارآمد نیز نامید. در سبک "مدیریت مشارکتی" افراد جهت انجام امور خود به نظرات دیگران توجه می‌نمایند و به‎راحتی بین افراد تسهیم اطلاعات صورت می‌گیرد و افراد همدیگر را در شکست‌ها و موفقیت‌های هم شریک می‌دانند و اشتباهات یکدیگر را می‌پذیرند.

جدول1.  نتایج تحلیل عامل اکتشافی برای تعیین اهداف و مقاصد اعضای هیئت‎مدیره و مدیران

منبع: یافته های تحقیق                                                   

جدول2.  نتایج تحلیل عامل اکتشافی برای تعیین سبک مدیریتی (شخصیت)

اعضای هیئت‎مدیره و مدیران

منبع: یافته‌های تحقیق

جهت سنجش هدف چهارم مطالعه یا تعیین میزان توانایی مدیریتی افراد مورد مطالعه از 15 گویه استفاده شد که نتایج در جدول 3  قابل مشاهده است. میانگین سطح توانایی مدیریتی اعضای هیئت‎مدیره و مدیران‎عامل (07/3=M) نشان می‌دهد که آن‌ها دارای سطح توانایی مدیریتی متوسط هستند. بیشترین توانایی آنان در زمینه‌های توانایی پیش‌بینی قیمت‌ها در آینده و شناختن عوامل مؤثر بر قیمت؛ برقراری روابط مؤثر و مطلوب؛ درک صحیح اهداف، ارزش‌ها و خواسته‌های همکاران می‌باشد. کمترین توانایی مدیران و اعضای هیئت‎مدیره در رابطه با ایجاد یک تشکل حمایت‎کننده از همکاران و ایجاد طرح‌های مناسب برای دوره‌های کوتاه‎مدت و بلندمدت شناسایی شده است.

جدول3. گویه‌های سنجش متغیر توانایی مدیریتی اعضای هیئت‎مدیره و مدیران‎عامل

 منبع: یافته های تحقیق                       

تذکر: طیف رتبه بندی 1= بسیار کم تا 5= بسیار زیاد

با استفاده از رگرسیون گام به گام عوامل تأثیرگذار بر توانایی مدیریتی (هدف پنجم مطالعه) مشخص گردید (جدول 4). نتایج حاصل از رگرسیون نشان داد که متغیر منابع کنترل در گام اول با ضریب استاندارد 46/0(46/0Beta=) وارد معادله شد و به تنهایی 21 درصد از تغییرات متغیر میزان توانایی مدیریتی افراد را تبیین کرد. متغیر سطح تحصیلات در گام دوم با ضریب استاندارد 31/0(31/0Beta=)، 9 درصد از واریانس متغیر توانایی مدیریتی را پیش بینی کرد. متغیر هدف تعاون و پایداری در گام سوم با ضریب استاندارد 25/0 (25/0Beta=) و متغیر سبک مدیریت مشارکتی در گام چهارم با ضریب استاندارد 16/0 (16/0Beta= ) در مجموع با سه متغیر قبل حدود 37 درصد از واریانس متغیر وابسته توانایی مدیریتی مدیران عامل و اعضای هیئت مدیره را تبیین نمودند. با توجه به نتایج به دست آمده، معادله رگرسیون به صورت زیر خواهد بود:

Y= a + b1X1 + b2X2 + b3X3 + b4X4

Y= 013/0  + 043/0 X1  + 259/0X2 + 489/0X3  + 211/0X4

جدول4. مراحل و نتایج رگرسیون چندگانه به روش گام به گام

منبع: یافته های تحقیق

نتیجه‎گیری و پیشنهادها

بررسی منابع کنترل اعضای هیئت مدیره و مدیران عامل نشان داد که اکثریت آنان (حدود 75 درصد) دارای منبع کنترل درونی هستند. این بدان معناست که این افراد دلایل شکست و پیروزی را به شخص خود نسبت می‌دهند. به بیان دیگر، اشخاص دارای منبع کنترل درونی باور دارند که کارآمدی، تدبیر، سخت‎کوشی، احتیاط و مسئولیت‎پذیری به پیامدهای مثبت خواهد انجامید و رفتارشان نقش مهمی در افزایش بروندادهای خوب و کاهش بروندادهای بد دارد. همچنین نتایج نشان داد که حدود 25 درصد افراد دارای منبع کنترل بیرونی هستند؛ گروهی که موفقیت‌ها و شکست‌های خود را به عوامل بیرون از خود مثل بخت و اقبال یا دشواری موقعیت‌ها نسبت می‌دهند. افرادی که منبع کنترل بیرونی دارند رویدادهای مثبت یا منفی را پیامد رفتار خود نمی‌دانند بلکه آن را به شانس، سرنوشت، نفوذ افراد قدرتمند و عوامل محیطی ناشناخته مهارنشدنی نسبت می‌دهند.

نتایج حاکی از آن است که توانایی مدیریتی مدیران عامل و اعضای هیئت مدیره شرکت‌های تعاونی تولیدی در سطح متوسط قرار دارد. از سویی، نتایج نشان می‌دهد که پتانسیل‌های قابل توجهی در زمینه‌های پیش‎بینی قیمت‌ها در آینده و شناخت عوامل مؤثر بر قیمت و یا برقراری روابط مؤثر و مطلوب وجود دارد. بوهلج و همکاران (Boehlje et al., 2002) نیز توانایی مدیریت مالی و مدیریت ارتباطات را بخشی از مهارت‌های مدیریت کشاورزی می‌دانند. مطابق با نتایج مطالعه، ناتوانی مدیران در ایجاد تشکل‌های حمایتی، عدم طرح‌ریزی برای آینده و به‎روز نبودن اطلاعات از جمله مواردی هستند که ضعف عملکرد شرکت‌های تعاونی را در پی داشته‌اند و می‌توان از آن‌ها به عنوان برخی دلایل رکود و پایین بودن عملکرد در شرکت‌های تعاونی تولیدی کشاورزی یاد کرد؛ چرا که موضع‌گیری استراتژیک و توانایی در برنامه‌ریزی (Boehlje et al., 2002; Manivannanan and Tripathi, 2007; Napier,1998) و مهارت اطلاع‌یابی (یعقوبی و همکاران،1388) به عنوان مهارت‌های مهم مدیریتی به‎ویژه در واحد‌های تولیدی کشاورزی مطرح هستند.

نتایج همچنین نشان داد که عوامل مؤثر بر توانایی مدیریتی مدیران‎عامل و اعضای هیئت‎مدیره به ترتیب اهمیت عبارت‎اند از: "منابع کنترل"، "تحصیلات"، "هدف تعاون و پایداری" و "سبک مدیریت مشارکتی". نمرات بالای متغیر منابع کنترل به معنای درونی بودن منابع کنترل است. افرادی با منابع کنترل درونی افرادی هستند که شرایط و کارها را تحت کنترل خود دیده و برای بهبود اوضاع و عملکرد به طور جدی‌تری دست به تلاش می‌زنند. مطالعات بسیاری (Martinez, 2003; House, 2000; Perry, 1990) وجود این رابطه را تأیید می‌کنند. لوی (Levy, 2007) و  پونتو (Ponto, 1999) نیز در مطالعات خود به این نتیجه رسیده‌اند که دستیابی به موفقیت و کارایی در افرادی با منابع کنترل درونی بیشتر دیده می‌شود. تحصیلات بالاتر در افراد مورد مطالعه نیز تقویت کننده توانایی مدیریتی آن‌هاست. تأثیر آموزش وگذراندن دوره‌های آموزشی و تحصیلی بر توانایی مدیریتی در مطالعه موگن (Muggen, 1969) و وارن و همکاران (Warren et al., 1974) نیز تأیید شده است. هدف تعاون و پایداری، سومین تبیین کننده توانایی مدیریتی افراد است. به عبارتی هر چقدر اهداف مدیران‎عامل و اعضای هیئت‎مدیره به سمت جلب همکاری اعضا و ایجاد شرایط پایدار و متعادل سوق پیدا کند، توانمندی مدیریتی آن‌ها بالاتر است. وجود رابطه معنی‌داری بین این هدف و توانایی مدیریتی در مطالعه موگن (Muggen, 1969) نیز گزارش شده است. چهارمین عامل تبیین‌کننده‌ی توانایی مدیریتی، سبک مدیریتی است و نتایج مطالعات برخی محققان وجود رابطه بین انواع خاصی از سبک‌های مدیریتی(شخصیتی) و اثربخشی مدیریت را تأیید می‌کند (مقیمی و همکاران،1387 Young and Walters, 2002; Myers and McCaulley, 1985;). در این مطالعه نیز رابطه سبک مدیریت مشارکتی با توانایی مدیریتی مدیران نشان ‌داد مدیرانی که به نظرات اعضا توجه دارند و همه اطرافیان را در موفقیت‌های خود شریک می‌دانند، توانایی مدیریتی بالاتری دارند، چرا که مدیریت مشارکتی عبارت است از نوعی سبک مدیریت که مشخصه آن استفاده فراوان از تصمیم‌گیری گروهی است و طی آن به هر یک از افراد فرصت داده می شود تا در کار خود از صلاحیت فردی استفاده کنند (امینی و میردامادی، 1386). مشارکت در مدیریت تعاونی‌ها موجب می‌گردد تا کارکنان نه تنها بدانند که چه کاری باید انجام دهند بلکه درک ‌نمایند که چرا باید آن کار را انجام دهند. وقتی افراد به مقاصد شغل خود آگاه شوند آن وقت به انجام وظیفه در آن علاقه‌مند می‌شوند و این امر باعث می‌شود کارکنان در برابر اوضاع پیش بینی نشده از خود واکنشی مساعد نشان دهند و این کار حس ابتکار را در آنان تقویت و تشویق می‌کند. از طرفی مطالعات بسیاری نشان دادند که سبک مدیریتی هر فرد، که برگرفته‎از شخصیت‎وی می‎باشد، ثابت نبوده و قابل تغییر است. از جمله رابرتز (Roberts, 1997) در مطالعه خود از مدل انعطاف‎پذیر تغییر شخصیت افراد در سازمان صحبت به میان ‌آورد. به طور مشابه، کاسپی و همکاران (Caspi et al., 2005) نیز نشان دادند که شخصیت افراد در طول زندگی به ویژه تا قبل از 50 سالگی تغییر می‌یابد. رابینز و همکاران (Robins et al., 2001) معتقدند که شخصیت می‌تواند تغییر کند اما اینکه آیا تغییر آن در جهت بلوغ طبیعی باشد یا خیر مشخص نیست. شواهد و مطالعات زیادی وجود دارد که بیان می‌کند می‌توان این تغییر را مدیریت نموده و در جهت بلوغ از آن بهره گرفت (Rehm and Rokke, 1998). بنابراین می‌توان نتیجه گرفت که با ایجاد زمینه‌های آموزشی لازم توسط سیستم‌های حمایتی، اصلاح و بهبود مؤلفه‌های سبک مدیریت افراد (شخصیت افراد) امکان پذیر است.

به طور خلاصه، به جهت بهبود توانایی مدیریتی مدیران عامل و اعضای هیئت مدیره پیشنهاد می‌شود سیستم‌های حمایتی از طریق تغییر سبک‌های مدیریتی طبیعی و ذاتی آن‎ها به سمت سبک‌های مبتنی بر توانایی بالای مدیریتی گام بردارند. همچنین توصیه می‌شود مسئولین اجرایی نیز با شناسایی منابع کنترل مدیران عامل و اعضای هیئت مدیره، برنامه‌هایی متناسب با شرایط آن‌ها فراهم کنند تا با توجه به رابطه مثبت منابع کنترل درونی و توانایی‌های مدیریتی از طریق بهبود منابع کنترل (به معنی تبدیل منابع کنترل بیرونی به درونی و تقویت منابع کنترل درونی) کمک مهمی به پیشبرد هدف توانمندسازی مدیران نمایند. همچنین پیشنهاد می‌شود در مطالعات آتی به بررسی ارتباط منابع کنترل و ارتباط سبک مدیریتی اعضای هیئت‌مدیره و مدیران تعاونی‌های تولیدی کشاورزی با سطح عملکرد و موفقیت شرکت‌های تعاونی پرداخته شود.

منابع

آقاجانی ورزنه، م . (1380) . بررسی و ارزیابی فعالیت های شرکت های تعاونی تولید روستایی استان اصفهان. پایان‎نامه کارشناسی ارشد رشته توسعه روستایی، دانشکده کشاورزی. دانشگاه صنعتی اصفهان .                                                                     

امینی، م.  و میردامادی، س م.(1386). بررسی نقش مدیریت مشارکتی بر میزان اثر بخشی مدیران از دیدگاه کارشناسان ستادی سازمان جنگل ها و مراتع کشور. یافته های نوین کشاورزی، 2(1)، 96-108.

بیرچال، ج . (1387) . بازیابی مزیت بخش تعاون . ترجمه محمد عباسی و غلامحسین حسینی نیا .  تهران: انتشارات کلک سیمین.

ترکمان، م. و افشار، م.(1389). بررسی نقاط قوت و ضعف مدیران و راههای بهبود مهارتهای مدیریتی در شرکتهای تعاونی فعال اشتغالزایی استان همدان. تعاون، شماره2، 111-128.

خضر لو، ب . (1387) . بررسی جایگاه علمی و عملی نیروی انسانی متخصص در ساختار تعاونی‎های استان آذربایجان غربی و تأثیر آن بر میزان موفقیت تعاونی‎ها. تعاون، شمارة. 193-194، 61- 65.

شریفیان، ل.(1384)بررسی نقش مدیریت مشارکتی بر میزان اثر بخشی رفتار سازمانی مدیران از دیدگاه دبیران دبیرستان های دخترانه منطقه 5 تهران درسال تحصیلی84-83. پایان نامه کارشناسی ارشد رشته مدیریت آموزشی ، دانشگاه آزاد اسلامی واحد بجنورد. 

فعلی، س.، پزشکی‎راد، غ. ر.، چیذری، م. و یعقوبی، ا.(1388). اهمیت مهارت های مدیریت مزرعه از دیدگاه گندمکاران شهرستان تفرش. اقتصاد کشاورزی و توسعه، 17(66)، 99-114.

مستعانی، م. ح . (1375) . تعاون و گسترش عدالت اجتماعی . تهران: انتشارات وزارت تعاون .

مقیمی، س.، م.، خنیفر،ح. و عربی خوان، م.(1387). بررسی ارتباط بین سبک شخصیت و اثر بخشی مدیریت در مدیران سازمان های دولتی. مدیریت دولتی، شماره 1، 87- 104.

مهاجرانی، ع. (1376). بررسی موانع رشد و توسعه ی تعاونی های تولید در استان خراسان . پایان‎نامه کارشناسی ارشد رشتة علوم اقتصادی، دانشکده علوم  دارایی و اقتصادی، دانشگاه فردوسی مشهد.     

نادری ، ع. ا. و سیف نراقی، م. (۱۳۹۰). روش‌های تحقیق و چگونگی ارزشیابی آن در علوم انسانی (با تاکید بر علوم تربیتی). تهران: نشر ارسباران.

نجفی، م. و امینی، ا. م. (1391). ارزیابی اثر سبک مدیریت بر موفقیت تعاونی های کشاورزی استان اصفهان. نخستین همایش ملی علوم مدیریت نوین. گرگان.

وحیدزاده، ع. (1383). آسیب‎شناسی مدیریت در شرکت‎های تعاونی تولید(صنعتی). تعاون، شماره159، 60-64.

وزارت تعاون (1387). بهار تعاون. تهران: ستاد راهبردی بنیاد توسعه و کارآفرینی و تعاون.

یعقوبی، ا.، چیذری، م.، پزشکی راد، غ. و فعلی، س .(1388). اهمیت مهارتهای مدیریت مزرعه از دیدگاه گندم کاران شهرستان تفرش. اقتصاد کشاورزی و توسعه، 17(66)، 99- 114.

Ahmadi ,E., & Dost Mohammad Lo., H. (2009). A Study of the relationship between the clinical, human and conceptual skills with effectiveness in high school of one area of shiraz education. Journal of New Approach in the Educational Management of Marvdasht Islamic Azad university, 2(3), 119-136.

Boehlje, M., Dobbins, C., & Miller, A. (2002). Are your farm business management skills ready for the 21 century. Retrieved From http://www.Purdue.edu/extmedia/ID /ID-244.pdf/

Caspi, A., Roberts, B.W., & Shiner, R.L. (2005). Personality development: stability and change. Annual Reviews of Psychology, 56, 453–484.

Cavazotte,F., Moreno, V., & Hickmann, M.(2012). Effects of leader intelligence, personality and emotional intelligence on transformational leadership and managerial performance. The Leadership Quarterly, 23, 443–455.

Dhungana, B.R., Nuthall, P.L., & Nartea, G.V. (2004). Measuring the economic efficiency of Nepalese rice farms using data envelope analysis. The Australian Journal of Agricultural and Resource Economics, 48(1), 347–369.

Fabiyi, Y.L. (1993). The adoption of cooperative structures to the development of Nigerian agriculture: The problem of managing group farming cooperatives. FAO: Report No.2.

Farahi, B.(2005). Designing and Interpreting Managerial Improvement Model. Journal Management Science, 57,70-86.

Harper,M. (1992).The critical factors for the success of cooperative and other group enterprises: Smal Enterprise Development. Rural development, retrieved December 03, 2012 from http://www. dx.doi.org/10.3362/0957-1329.1992.003

House, J. D. (2000). Academic background and self-beliefs as predictors of student grade performance in science, engineering and mathematics. International Journal of Instructional Media, 27(2), 207–220.

Katz, R. L. (1974). Skills of an effective administrator. Harvard Business Review, 52(5), 90–102.

Letcourt, H. M. (1982). Locus of control: Current trends in theory and research(2^nd ed). Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum. New York.

Levy, Y. (2007). Comparing dropouts and persistence in e-learning courses. Computers and Education, 48(2), 185–204.

Machethe.C.I. (1990). Factors contributing to poor performance of agricultural cooperatives in less developed areas.Rural Development abstracts,1992 mud.15,NO.20

Manivannanan, C., & Tripathi, H. (2007). Management efficiency of dairy entrepreneurs. Indian Research Journal of Extension and Education, 7(2&3), 44-51

Martinez, M. (2003). High attrition rates in e-learning: challenges, predictors, and solutions. The E-Learning Developer’ Journal, 1–8. Rtrieved from http://www.elearningguild.com/pdf/2/071403MGT-L.pdf

Millet, P.(2005). Locus of Control and its Impact on Strategy and Financial Performance in Small Firms. Doctoral Thesis. Luleå University of Technology. Department of Human Work Sciences, Technical Psychology.

Mueller, S.L., & Thomas, A.S.   (2001). Culture and entrepreneurial potential: A nine country study of  locus of control and innovativeness. Journal of Business Venturing, 16(1),  51_75.

Muggen, G. (1969). Human factors and farm management. A review of the literature. World Agricultural Economics and Rural Sociology Abstracts 11(2), 1–11.

Myers, I.B., & McCaulley, M.H. (1985). Manual: A Guide to the Development and Use of the Myers-Briggs Type Indicator. , CA: Consulting Psychologists Press. Palo Alto.

Nahapiet, J., & Ghosal, S. (1998). Social capital, intellectual capital, and the organizational advantage. The Academy Management Review, 23(2), 242–267.

Napier, R. (1998). Conference papers: Teaching management in to the 21^st century. Farm Management, 9(12), 646-658.

Nuthall, P.L. (2006). Development of tests for assessing managerial ability on New Zealand farms. FHMG Research Report 01/2006. Lincoln University. Canterbury. New Zealand.

Nuthall, P.L. (2010). Should farmers' locus of control be used in Extension? The Journal of Agricultural Education and Extension, 16(3), 281-296

Okoye,C.U. (1997). Some administrative and management problem of cooperative in developing countries: the case of Nigeria. journal of Rural Development and Administration, XXIX(1), 27-42.

Perry, C. (1990). After further sightings of the Heffalump. Journal of Managerial Psychology, 5(2) 22-31.

Ponto, M. T. (1999). Relationship between students’ locus of control and satisfaction. British Journal of Nursing, 8(3), 176–181.

Rehm, L. P., & Rokke, P. (1988). Self management therapies. In K. S. Dobson (Ed), Handbook of cognitive-behavioral therapies (pp.136-166). NewYork: Guilford Press

Roberts, B.W. (1997). Plaster or plasticity: are adult experiences associated with work experi-ence in women. Journal of Personality, 65(2), 205–232.

Robins, R.W., Fraley, R.C., Roberts, B.W., & Trzesniewski, K.H. (2001). A longitudinal study of personality change in young adulthood. Journal of Personality, 69(4), 617–640.

Rotter, J.B. (1966). Generalized Expectancies for Internal Versus External Control of Reinforcement. Psychological Monographs, 80(1),  1-28.

Rougour, C.W., Trip, G., Huirne, R.B.M. & Renkema, J.A. (1998). How to define and study farmer’s management capacity: theory and use in agricultural economics. Agricultural Economics, 18, 261–272.

Russo, C., Weatherspoon, D., Peterson, C.H. & Sabbatini, M. (2000). Effects of managers’ power on capital structure: A study of Italian agricultural cooperatives. Int. Food Agribusiness Manage. Rev., 3, 27–39 .

Shojakhani, M. (1994). Problems and prospects of cooperative movement in rural India. In Co-operative movement in  India. New Dehli, India: Renaissance Publishing House.

Sick, D. (1994). The golden bean: Goffe, cooperatives and small farmer decision making in CostaRica. Megill university (Canada). From Dissertation Abstracts International,1995, 56(2).

Sumner, D.A., & Lieby, J.D. (1987). An econometric analysis of the effect of human capital on size and growth among dairy farms, American Journal of Agricultural Economics, 69, 465–470.

Vanderwalt, L. (2005). The Resuscitation of the Cooperative Sector in South Africa. Paper Presented at the International Cooperative Alliance XXI International Cooperative Research Conference, 11-14 August 2005. Cork, Ireland.

Vijayashree, L., & Jagdischchandra, M.V.   (2011). Locus of control and job satisfaction: PSU employers. Serbian. Journal of Management, 6(2), 193-203.

Warren, R.D., White, J.K., & Fuller, W.A. (1974). An errors-in variables analysis manage- rial role performance. Journal of the American Statistical Association, 69, 886–893.

Young, A.J., & Walters, J.L. (2002). Relationship between DHI production values and Myers-Briggs type indicator as a measure of management ability. Journal of Dairy Science, 85, 2046–2052.

Factors Influencing on Managerial Ability of Administrators and Board of Directors in Agricultural Production Cooperatives of Harsin Township

A. Binaian[8]*, A.H. Alibaygi[9], A. Malekhosseini[10], H. Heidari[11], E. Zarei[12]

Received: 07/03/2015     Accepted:  05/08/2015

Abstract

The main purpose of this descriptive- correlational research was to identify the factors influencing on Managerial ability of administrators and board of directors of agricultural production cooperatives. The statistical population consisted of all administrators and board of directors of agricultural production cooperatives in Harsin Township (N=444). Samples were selected using stratified sampling technique (n= 206). Based on findings, the managerial ability of respondents was at moderate level.  The locus of control of the majority was internal. It means that they attribute their successes and failures to themselves. Based on exploratory factor analysis the main managerial styles of participants were regulated, inefficient and participatory. The most important factors affecting on managerial ability were locus of control, educational level, goal of cooperation and sustainability and participatory management style.

Keywords:

Locus of Control, Managerial Ability, Participatory Management