نوع مقاله : مقاله پژوهشی
نویسندگان
1 دانشجوی دکتری ترویج و آموزش کشاورزی، دانشگاه تربیت مدرس، تهران
2 استاد گروه ترویج و آموزش کشاورزی دانشگاه تربیت مدرس
3 دانشیار گروه ترویج و آموزش کشاورزی، دانشگاه تربیت مدرس،
4 دانشیار گروه مدیریت رسانه و ارتباطات دانشگاه پیام نور
چکیده
کلیدواژه‌ها
عنوان مقاله [English]
نویسندگان [English]
Abstract
The theory of postmodern change management is one of the new theories replying shortcomings of other traditional and modern theories to deal with increasing and changing requirements of organizations and the entire society. Application rate of components of postmodern change management in managing system of Ministry of Cooperatives, Labor and Social Welfare has been studied in this paper in two current and desirable situations. In many related texts while considering the literature of post-modern change management, these components were discussed as “creativity and innovation”, “encouraging leadership based on theories of serving leader”, “co-creation and management based on networks”, “self-control” and “active organization”. Descriptive-survey method was used in this research to study all managers and directors of Ministry of Cooperatives, Labor and Social Welfare in high, middle and executive levels. Dependent t-test and T-Hoteling statistical tests were used to analyze data. The findings showed that based on observed t-test, all components were less agreed than average level in current situation, but were agreed more than average level in the desirable situation. The findings of T -hoteling also showed that application rate of co-creation (management based on network) was higher in current situation, and application rate of creativity was the least one; while, desirability of encouraging leadership based on serving leader is evaluated higher than other components by means of standard scales, and application of self-control was less evaluated than other components. Generally, the results indicated that current management system of Ministry of Cooperatives, Labor and Social Welfare benefited very little from these components and were far from ideal situation.
کلیدواژه‌ها [English]
مقدمه
در عصر متحول و متغیر کنونی، رقابت در سطح جهانیگستردهشده و مسائل اخلاقی به طور جدی مطرح شده است و از سویی، فناوری و سیستم های اطلاعاتی به سرعت درحال پیشرفت است. همچنین با افزایش سرعت تغییرات و ورود به عصر اطلاعات، ماهیت کار اعضای سازمانها و محیط کار آنان نیز تغییر کرده است. از طرفی، بر پیچیدگی مسائل در سازمان افزوده شده و انعطافپذیریفضایکار و ناامنی نیز به وضوع قابل مشاهدهاست (Tarafdar & Gordon,2007).
مواردی چون جهانی شدن و تشدید فشارهای رقابتی (Scarbrough, 2000)، تأکید بر کـارکنـان به عنـوان سرمایههـای سازمـانی و همکاری مدیریت و کارمند (Yu etal., 2011)،
چند مهارتی بودن کارکنان در سازمان (Sadat Hosseini and Khalili, 2011)، ساختارهای مسطح و شبکه های انعطاف پذیر سازمانی با مرزهای نفوذپذیر، کوچکترشدن اندازه سازمانها(Loksin et al.,2009; Attaran, 2003; Trott,2005) وجود افراد خود تنظیم در سازمان، کنترل غیر متمرکز و مبتنی بر کیفیت در محیطهای کاری (Piercy et al., 2009)، وجود رهبران خدمتگزار، تمرکززدا و مردمی در سازمان (Wang and Lestari, 2013)، مشارکت در کار و تصمیم گیری، مشوق های گروهی در سازمان، گفتگوهای سازمانی توأم با استدلال های مختلف و چندصدایی (Tanloet and Tuamsuk, 2011)، تغییرات سریع فناوری، تنوع گرایی، تلاطم و متنشج بودن محیط، اهمیت اطلاعات در جوامع (Harison and Boonstra, 2009) از راهبردهای نوین مدیریت سازمانها در عصر کنونیاند. بنابراین، برای سازگار شدن با آهنگ تغییرات در محیط های کار کنونی و رهبری در سازمان‌های آینده، باید ساختار سازمانها و نحوه تفکر مدیران دستخوش تحول و دگرگونی شود، چرا که دیگر با تکیه بر روشهای سنتی مدیریت نمی توان مسائل پیچیده و چندبعدی حاضر را حل نمود (Tarafdar & Gordon, 2007).
از جمله نظریه های غیرسنتی، نظریه های مدیریت در سازمان های فرانوگرا می باشند که با زیر سؤال بردن نظریه های سنتی و نوگرای مدیریت و فاصله گرفتن از اصول بروکراتیک، اصول و مؤلفههای مدیریت را به گونهای دیگر و به شکلی کاملاً منعطف مطرح می سازند. فرانوگرایی در مدیریت سازمانها به معنی عدم پذیرش هرگونه قطعیت در زمینه ساختار، روش، مدل، رویه و تئوری است و نوعی رویکرد بدون مرز و کنکاشگریِ بدون محدودیت را به مدیران پیشنهاد مینماید (Bojeand Dennehy, 2000)، برای مواجه شدن با تغییرات و تحولاتی که در اثر مدیریت تغییر فرانوگرا در سازمان‌های آینده ایجاد میشود باید نحوه ساختار سازمانها و نحوه تفکر مدیران دستخوش تحول و دگرگونی شود و مؤلفههایی چون خلاقیت[1] سازماندهی فعال[2]، مدیریت برمبنای شبکه و همآفرینی[3]، ترغیب برمبنای رهبری خدمتگزار[4]، خود کنترلی[5] به ترتیب جایگزین مؤلفه های برنامه ریزی، سازماندهی، فرماندهی، هدایت و کنترل شوند (رجاییپور و همکاران، 1388).
مدیـریت تغییـر فـرانوگرا در سازمـاندهـی بـر الگـوهـای شبـکهای و سلسله مراتب افقی (Zhang et al., 2013)، درکنترل برخودکنترلی و خودتنظیمی (Agut et al., 2003)، در رهبری بر خدمتگزاری و یاددهی و یادگیری مداوم (Guarnieri et al., 2013) و در هماهنگی بر همآفرینی و همافزایی (Wang and Lestari, 2013) تأکید میکند. مدیریت فرانوگرا همچنین بر سازمان شبکه‌ای با خطوط مسطح، هماهنگی افقی و روابط موقتی بین مدیر و کارمندان تأکید دارد .(Johnston,1991) در مدیریت فرانوگرا، سازمانها به صورت یک کل در نظر گرفته میشوند که بخشهایش از هم جدا و منفک نیست، مهارت ها بالا و چند بعدی، انعطافپذیری زیاد وشامل شبکه های خود طرح ریز است (Boje and Dennehy, 2000).
سازمان‌های فرانوگرا برخلاف سازمان‌های سنتی، که ساختارهای بروکراتیک دارند، سازمان‌های ادهوکراسی، ارگانیک و سیال هستند نه یک پدیده مکانیکی(Robbins,2007). در سازمان فرانوگرا، نظرات مختلف مورد تحلیل و بررسی قرار می گیرد، درهای گفتگو باز است و پایههای یادگیری بر پایه آن قرار دارد. اطلاعات تازه و آزاد از همه سو در جریان است و در یک موقعیت کاری در سازمان های فرانوگرا، همفکری، تصمیم گیری مشترک و چندصدایی دیده میشود.(Carter et al., 2009;Yu et al., 2011; Barnes and Liao, 2012) . در واقع سازمان فرانوگرا شبکه ای از تیمهای خودکنترلی با چندین مرکز است که رفتارهای سازمانی خود را به اقتضای شرایط هماهنگ می کنند(De Ridder et al., 2011;Layton and Muraven, 2014).
سازمان فرانوگرا از تغییر استقبال میکند و اعضای سازمان با احترام متقابل و مبتنی بر درک مشترک با یکدیگر روبهرو می شوند (رجایی پورو همکاران، 1388). وجود شبکه های مختلف در سازمان‌های فرانوگرا امکان برقراری ارتباط گسترده و چندجانبه را برای افراد فراهم میآورد (Zhou, 2010).
مدیریت فرانوگرا بر مسائلی که سازمانهایامروزی با آن مواجهند غلبه میکند. سازمان‌های فرانوگرا خلاقیت، همکاری و تنوع را تسریع و تشویق می کنند.(Ilipinar et al., 2008) در سازمان فرانوگرا متون سازمان خود به خود نوشته می شود و معنا می یابد و این از دستان مدیر خودکامه در سازمان های سنتی خارج است (Wu et al., 2011). در سازمان‌های فرانوگرا بازگویی نظرات و رویدادها در جمع زمینه ای فراهم می سازد که مشکلات و راه حلها مطرح شوند و فرصتی برای مشارکت در بازسای نظم اجتماعی و تأکید بر پیوندهای اجتماعی فراهم میسازد ((Wang and Lestari, 2013.
در دنیای مدیریت فرانوگرای آینده، سرمایه های انسانی و اجتماعی در روند توسعه و تعالی جوامع اهمیت روزافزونی پیدا کرده و مؤلفه های پیچیده و جهانشمولی چون تحولات بازارها و تغییرات فناوری در رقابتی فشرده میتوانند اقتصاد جهانی و بازیگران این صحنه را تحت تأثیر قرار دهد. بر این اساس، تدوین رویکردهای جدیدی در زمینه مدیریت کلان جوامع مانند ارتقای بهرهوری، توانمندسازی منابع انسانی، توجه به نوآوری و خلاقیت، مهارتآموزی و اقتصاد مبتنی بر دانایی ضرورتی انکارناپذیر در توسعه و پیشرفت کشورها محسوب می شوند (وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی، 1393).
سازمان‌های متحول باید در ایجاد رویکردی یادگیرنده و دانشآفرین بکوشند تا از این طریق مدیران آینده به مراتب تواناتر، مستعدتر و شایسته تر از مدیران امروزی شوند. با توجه به ورود افکار و اندیشه های جدید مدیریتی به سازمان، سازمان های متحول به میزان قابل توجهی به درون زایی متمایل میشوند و می کوشند با شناسایی و پرورش استعدادهای مدیریتی درون سازمان از تأمین نیازهای آتی خود به دست مدیران شایسته و اثربخش مطمئن شوند (Viitala, 2005). در شرایط متحول، مدیران سازمانها باید پیچیدگی و ابهامات را مدیریت کنند و درنتیجه باید عکسالعمل هایشان به موقع و اثربخشی کافی داشتـه باشـد و بتوانـد سازمان را از آسیبهای تحولات بنیانی مصون نگاه دارد (Drucker, 2001). بنابراین، در شرایط متغیر و متلاطم مدیران باید در جستجوی روش های بدیع و انعطاف پذیر باشند رهبر در سازمان های متحول باید ضمن خلاق و نوآور بودن با ترغیب کارکنان آنان را نیز خلاق، خودکنترل، خودسازماندهنده[6] و همآفرین بار آورد و در یک کلام مدیر پست مدرن باشد (رجایی پور و همکاران، 1388).
در حال حاضر، وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی به عنوان یکی از مهمترین بخشهای دولتی در کشور و اهرم مناسب براى توسعه اقتصادى و اجتماعى- که میتواند در استفاده بهینه از شرایط زندگى، کار و تولید و ارتقاى سطح درآمد و وضعیت اجتماعى جامعه مؤثر باشد- نیز از این امر مستثنی نیست(وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی، 1393). ماهیت و خصوصیت وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی این است که باید در نگرش مردمی، در ساختار علمی، در رفتار مشارکت جو و نوآور، و در عملکرد پاسخگو نقش داشته و بهره ور باشد. چنین سازمانی ظرفیت های لازم را برای پذیرش وظایف محوله و برنامه های عملیاتی با نگرش تحولی خواهد داشت و امکان بهره برداری صحیح از منابع را فراهم خواهد ساخت (وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی، 1393)، بنابراین باید توسط مدیران مسلط و آگاه به دانش و مهارتهای روز جهان مدیریت و سایر شایستگی ها اداره شود؛ زیرا مسائلی مانند توجه به لزوم اصلاحات اداری، بهبود ضعف رهبری سازمان‌های دولتی، پیشرفتهای تکنولوژیکی، جهانی شدن، افزایش انتظارات از خدمات بخش عمومی در سازمان‌های آینده، تمرکز بر رویکردهای فرانوین (فرانوگرا) در عرصه مدیریت منابع انسانی همچون بنیان نهادن رویکرد مدیریت مبتنی بر صلاحیت، ضرورت افزایش کارایی و اثربخشی خدمات عمومی به شهروندان سازمان از طریق به کارگیری افراد با صلاحیت در سطح مدیران، استقرار فرایندهای صلاحیتسالاری در سازمان های آینده و فرانوگرا، ضرورت تغییر نگاه از رویکرد مبتنی بر شغل به رویکرد مبتنی بر صلاحیت، توجه به پرورش رهبران با صلاحیت در بخش عمومی جزو لاینفک مدیریت در وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی میباشند.
با این مقدمه، هدف اصلی پژوهش حاضر بررسی وضعیت موجود و مطلوب کاربست مؤلفههای مدیریت تغییرفرانوگرا در وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی در قالب مؤلفههای خلاقیت و ابتکار، سازماندهی فعال، ترغیب براساس تئوری رهبر خدمتگزار، همآفرینی و خودکنترلی می باشد.
مبانی نظری و پیشینة تحقیق
از آنجا که تحولات و تغییرات امروزی از مهمترین عوامل در پیشرفت سازمانی به شمار می آیند، بررسی و شناسایی مؤلفههایی که بتواند اجرای مدیریت را در عصر تغییرات امروزی تسهیل کند و بر کارایی و عملکرد مدیریت امروزی مؤثر باشد اهمیت روزافزونی دارد. یکی از الگوهایی که پیوسته نظر دانشمندان را به خود جلب کرده است، الگوی مدیریت تغییر فرانوگراست که زمینههای پیشرفت در فعالیتهای شغلی و اجتماعی فرد را در عصر متحول امروزی نیز فراهم مینماید. در حوزه منابع انسانی به تازگی توجه محققان به کاربرد الگوهای مدیریتی نوین منطبق با تغییرات و تحولات جدید درسازمان ها معطوف شده است. در این مقاله، مؤلفههای اجرا و کاربست مدیریت تغییر فرانوگرا از طریق مطالعه دقیق ادبیات تحقیق استخراج شده است.
طبق بررسی منابع و تحقیقات پیشین، شناسایی مؤلفهها و ابعاد مدیریت تغییر فرانوگرا نقش مؤثری در به کارگیری و اجرای مؤثر این مدیریت در وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی دارد، لذا در ادامه، ابعاد پنج گانه (خلاقیت، سازماندهی فعال، خودکنترلی، ترغیب براساس تئوری رهبرخدمتگزار و هم آفرینی یا مدیریت برمبنای شبکه و پژوهشهای مرتبط با آنها برشمرده میشوند.
1. بعـد خلاقیت: پذیرشایدههای جدید در مقابل دستورالعملهای سازمان(Tseng and Liu, 2011) میل به ریسک پذیری جهت کاوش فرصتهای جدید در سازمان ;(Zampetakisa et al. , 2010) اهمیت دادن به جزئیات کاری در سازمان (Pandey and Sharma, 2009)؛ قدرت تولید ایدههای متنوع و خدمات بدیع در سازمان (Litchfield & Gilson, 2013)؛ قدرت صبر و تحمل در شرایط پیچیده مسائل در سازمان (Bicen et al., 2014)؛ توانایی تبدیل ایده های جدید به طرحهای عملی در سازمان (Moss et al., 2009)؛ جسارت و شجاعت مدیران سازمان (Robinson, 2011) ؛ لذت بردن از امور پیچیده در سازمان (Lewicka, 2011)؛ توانایی به چالش کشیدن روش های جدید انجام کار در سازمان (Gomes, 2009)؛ استقلال و آزادی عمل مدیران سازمان (Sadat Hossieni and Khalili, 2011)؛
2. بعد همآفرینی (مدیریت بر مبنای شبکه): ارائه چشماندازهای مشترک، تیمسازی و افزایش تنوعفکری در سازمان(See-To and Ho, 2014)؛ ارتباط و تعامل با سایربخشها و سازمانها
Lee et al. , 2010) )؛ تسهیم اطلاعات و ایده های جدید در سازمان؛ (Chow et al., 2013) دادن فرصت به دیگران برای توانمندسازیزیردستاندر سازمان (Gupta and Polonsky, 2014)؛ حل و فصل تعارضات سازمانی (Giest and Howlett, 2014) ؛ احترام و درک متقابل دیگران در سازمان (Pauget and Wald, 2013)؛ استفاده ازگفتگوهای چندصدایی و استدلالهای مختلف در حل مسائل سازمانیBizzi and Langley, 2012) ؛ استفاده از مشوقهای گروهی برای حل مسائل سازمانی (Mingaleva et al., 2013)
3. بعـد خـودکنتـرلـی: کنتـرل مـوقعیـتهـای هـدف در زمـان محـدود (مـدیریت زمان)
(Gino et al., 2011)؛ توانایی متوقف کردن گرایشهای رفتاری غیرمطلوب در سازمان (Tanloet and Tuamsuk, 2011)؛ تلفیق اهداف فردی و سازمانی سازگاری رفتار در موقعیت‌های جدید سازمان (Day et al. , 2014)؛ تحمل فشارهای ناشی از ورود تغییرات به سازمان (Duckworth and Kern, 2011)؛ استفاده از باورها و مفروضات شخصی(خودصحبتی و خـودتشـویقـی) در هنـگام رویـارویی با موقعیت‌های دشوار سازمان (Kostromina, 2013)؛ اندازهگیریهای سازمانیبراساس معیار فرایند (Yeow and Martin, 2013)؛ استفاده از رویههای موقت و غیرمتمرکز در کنترل سازمانی (Converse et al., 2012).
4. بعـد سـازمـانـدهـی فـعال: ارائـه فـرایندهـای تصمیـمگیـری غیرمتمـرکـز در سازمان (Lokshin et al., 2009)؛ جایگزینی روابط و وابستگی های موقت به جای روابط بلندمدت در سازمان (Trott, 2005)؛ تجلی ارزشها و قابلیتها در ساختار سازمان (Erensal et al., 2010)؛ نفوذ در سازمان از طریق مهارت و خبرگی (Prawitowati and Suryani Lutfi, 2012)؛ انجام وظایف منعطف و ساده در سازمان (Simon et al., 2010)؛ تقویت تنوع و تفاوتها در سازمان (Appelbaum et al., 2010)؛ جایگزین کردن گروههای کاری به جای سلسله مراتب سازمان (Mingaleva et al.,2013)؛ کوتاهکردنزمانپاسخگوییبهمسائل در سازمان(Probst et al., 2006)؛ سازماندهیحول فرایندها به جای وظایف در سازمان (Serrat, 2009)؛ برقراری سیستم پیشنهادات سازمانی (Young and Conboy, 2013).
5. بعد ترغیب برمبنای تئوری رهبر خدمتگزار: ایجاد همدلی در سازمان (Taleb, 2010)؛ ایجاد صداقت داشتن در سازمان (Van Vugt andAhuja, 2012)؛ قابلیت انعطاف در سازمان
(Van Dierendonck and Nuitjen, 2011) ؛ گوش دادن مؤثر در سازمان (Spears, 2010)؛ ایجاد احساسمعنیداری در افراد سازمان (Rego et al., 2014)؛ شکوفاکردن استعدادهای سازمان (Hunter et al., 2013)؛ مهرورزی در سازمان (Schaubroeck et al., 2011)؛ احترام به دیگران در سـازمـان (Van Dierendonck and Nuitjen, 2011)؛ ایجـاد نـوع دوستـی در سازمان (Tuhfat Yoshida et al., 2013) ؛ شناسایی قابلیتهای سازمان Liden et al. , 2008))؛ تفویض‌اختیار درسازمان(Van Dierendonck, 2011)؛ تصمیمگیریمشارکتیدرسازمان دوراندیش (Hu and Liden, 2011)؛ انجام رفتار آگاهی بخش در سازمان (Petterson et al. , 2012)؛ مفهومسازیدر سازمان (Day et al. , 2014)؛ رفتار برابر در سازمان و توجه به دیگران در سازمان (Schaubroeck et al., 2011)؛ اولویت دادن به نیاز کارکنان در سازمان(Rego et al. , 2014) ؛ تـرغیـب مـردمـی و کارمنـدمحوری در سازمان (Sluss et al., 2012)؛ تمرکززدایی در سازمان (Sun et al., 2012).
در همه این پژوهش ها دیده می شود که مدیریت تغییر فرانوگرا لازمه عصر کنونی و شیوه مدیریتی مناسب برای اداره محیط متغیر سازمانی در وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی می باشد.
با توجه به مباحث مطرح شده و بررسی دقیق مبانی نظری میتوان، مؤلفههای خلاقیت و ابتکار[7]، سازماندهی فعال[8]، ترغیب بر مبنای رهبری خدمتگزار[9]، همآفرینی[10] و خود کنترلی[11] را از مشخصههای مدیریت تغییر فرانوگرا درنظر گرفت. بنابراین، سؤال اصلی پژوهش مورد بررسی قرار میگیرد:
- آیا بین وضعیت موجود و مطلوب کاربست مؤلفه های مدیریت تغییر فرانوگرا در وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی تفاوت وجود دارد؟
روش پژوهش
پژوهش حاضر توصیفی – پیمایشی است و به بررسی نظرات مدیران وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی در خصوص میزان کاربست مؤلفههای مدیریت تغییر فرانوگرا می پردازد. جامعه آماری، این پژوهش کلیه مدیران وارتخانه و شامل 403 نفر بودند. در این پژوهش حجم نمونه از طریق فرمول برآورد میانگین یک صفت کمی در مطالعات توصیفی، که یکی از فرمولهای کوکران میباشد، به تعداد 206 نفرمحاسبه شد و با توجه به اینکه این تعداد بر مبنای روش نمونهگیری طبقهای متناسب با حجم نمونه انتخاب شده بودند، تعداد نمونه متناسب با حجم نمونه در هر زیر گروه از مدیران رده عالی(36 نفر)، رده میانی (65 نفر) و رده اجرایی(105 نفر) براورد شدند.
از آنجا که پژوهش حاضر توصیفی – پیمایشی است، پرسش نامه ابزار اندازه گیری مناسب تشخیص داده شد و پرسش نامه محققساختهای شامل 58 سؤال بسته پاسخ در مقیاس پنجدرجهای لیکرت (از خیلی زیاد تا خیلی کم) پنج مؤلفه مدیریت فرانوگرا (ترغیب براساس تئوری رهبری خدمتگزار، خلاقیت، خودکنترلی، هم آفرینی و سازماندهی فعال) را در دو وضعیت موجود و مطلوب مورد سنجش قرار داد. سؤالهای مربوط به هر مؤلفه با توجه به نظریه های نویسندگان فرانوگرا به ویژه "بودج و دنهی (Boje and Denehay, 2000) ، تهیه شد. جهت بررسی روایی پرسش نامه متن اولیه دراختیار دوازده نفر از متخصصان مدیریت در وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی قرار گرفت و پس از اصلاحات، نسخه نهایی تهیه شد. از فرمول آلفای کرونباخ برای تعیین پایایی پرسش نامه استفاده و ضریب پایایی آن 81 0/0 براورد شد که در سطح آلفای 1% معنیدار و حاکی از پایایی بالای ابزار اندازه گیری بود. پایایی هرکدام از مؤلفهها به تفکیک نیز براورد شد که در جدول زیر آمده است(جدول1).
جدول1. میزان پایایی مؤلفهها
|
ضریب پایایی |
مؤلفههای مدیریت تغییر فرانوگرا |
|
85/0 |
خلاقیت |
|
81/0 |
ترغیب (براساس تئوری رهبری خدمتگزار) |
|
84/0 |
خودکنترلی |
|
80/0 |
هم آفرینی |
|
88/0 |
سازماندهی فعال |
مأخذ: یافتههای تحقیق
برای تجزیه و تحلیل توصیفی از فراوانی، درصد فراوانی، میانگین، انحراف معیار و واریانس و در سطح استنباطی از آزمونهای t وابسته برای مقایسه میانگین هر یک از پنج مؤلفه مدیریت تغییرفرانوگرا از نظر مدیران وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی استفاده شد و آزمون t هتلینگ برای تشخیص معناداری تفاوت مشاهده شده بین میانگینهای مؤلفههای مدیریت تغییر فرانوگرا به کارگرفته شد.
نتایج و بحث
توصیف ویژگی های فردی-حرفه ای پاسخگویان
براساس نتایج به دست آمده، 5/82 درصد از پاسخگویان مرد و 5/17 درصد زن بودند. میانگین سنی پاسخگویان 46 سال و بیشترین فراوانی مربوط به گروه سنی 45 تا 55 سال بود. جوان ترین و مسن ترین آنها به ترتیب 31 و 60 سال سن داشتند و انحراف معیار سن پاسخگویان 3/6 بود. اکثریت پاسخگویان یعنی 9/51 درصد (به عنوان بیشترین فراوانی) مدرک تحصیلی کارشناسیارشد داشتند و اقلیت پاسخگویان با کمترین فراوانی (1درصد) دارای مدرک تحصیلی فوق دیپلم و دیپلم بودند. از نظر درجه مدیریتی، 51 درصد از آنها در رده مدیریت اجرایی، 6/31 درصد در رده میانی و 5/17 درصد در رده عالی قرار گرفتند. 57درصد پاسخگویان، به عنوان بیشترین فراوانی، سابقه خدمت بین 10 تا 20 سال داشتند (جدول 2).
جدول 2. توصیف ویژگی های فردی و حرفه ای پاسخگویان
|
سن |
فراوانی |
درصد |
مدرک تحصیلی |
فراوانی |
درصد |
درجه مدیریتی |
فراوانی |
درصد |
سابقه خدمت |
فراوانی |
درصد |
|
کمتر از 35سال |
8 |
9/3 |
دیپلم |
2 |
1 |
رده عالی |
36 |
5/17 |
کمتر از10 سال |
14 |
8/6 |
|
35تا45سال |
81 |
3/39 |
کاردانی |
2 |
1 |
رده میانی |
65 |
6/31 |
10تا20سال |
117 |
57 |
|
45تا55سال |
96 |
6/46 |
کارشناسی |
68 |
33 |
رده اجرایی |
105 |
51 |
20تا30سال |
74 |
9/35 |
|
55سال و بالاتر |
21 |
2/10 |
کارشناسی ارشد |
107 |
9/51 |
30سال و بالاتر |
1 |
3/0 |
|||
|
دکتری |
27 |
1/13 |
مأخذ: یافتههای تحقیق
رتبهبندی مؤلفههای مدیریت تغییر فرانوگرا در وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی در وضعیت مطلوب و موجود
یافتههای رتبهبندی مؤلفههای مدیریت تغییر فرانوگرا در قالب مؤلفههای پنجگانه در جدول 3 نشان داده شده است. در وضعیت موجود و مطلوب عوامل زیر بالاترین رتبه را کسب کردند:
ترغیب برمبنای رهبری خدمتگزار(وضعیت موجود): تمرکززدایی در سازمان، صداقت داشتن در سازمان و قابلیت انعطاف در سازمان.
ترغیب بر مبنای رهبری خدمتگزار(وضعیت مطلوب): رفتار برابر در سازمان، ایجاد احساس معنیداری در افراد سازمان وتصمیم گیری مشارکتی در سازمان.
سازماندهی فعال(وضعیت موجود): کوتاه کردن زمان پاسخگویی به مسائل در سازمان، جایگزین کردن گروههای کاری به جای سلسله مراتب سازمانی و برقراری سیستم پیشنهادات سازمانی.
سازماندهی فعال(وضعیت مطلوب): انجام وظایف منعطف و ساده در سازمان، کوتاه کردن زمان پاسخگویی به مسائل در سازمان و نفوذ در سازمان از طریق مهارت و خبرگی.
خودکنترلی(وضعیت موجود): تحمل فشارهای ناشی از ورود تغییرات در سازمان، متوقف کردن گرایش های رفتاری غیرمطلوب در سازمان و استفاده از باورها و مفروضات شخصی در هنگام رویارویی با موقعیت‌های دشوار سازمان.
خودکنترلی(وضعیت مطلوب): خودکاوی و خودارزیابی دقیق سازمانی، کنترل موقعیت‌های هدف در ظرف زمان محدود(مدیریت زمان) و تلفیق اهداف فردی و سازمانی.
خلاقیت (وضعیت موجود): توانایی تبدیل ایده های جدید به طرح های عملی در سازمان، توانایی به چالش کشیدن روشهای جدید انجام کار در سازمان و استقلال و آزادی عمل مدیران در سازمان.
خلاقیت (وضعیت مطلوب): پذیرش ایده های جدید در مقابل دستورالعمل های سازمانی، اهمیت دادن به جزئیات کاری در سازمان و لذت بردن از امور پیچیده در سازمان.
همآفرینی (مدیریت بر مبنای شبکه) (وضعیت موجود): دادن فرصت به دیگران برای توانمندسازی زیردستان، تسهیم اطلاعات و ایده های جدید در سازمان و احترام و درک متقابل دیگران در سازمان.
همآفرینی (مدیریت بر مبنای شبکه)(وضعیت مطلوب): استفاده از گفتگوهای چندصدایی و استدلالات مختلف در حل مسائل سازمانی، ارائه چشم اندازهای مشترک، تیم سازی و افزایش تنوع فکری و ارتباط و تعامل با سایر بخشها (جدول3).
جدول 3. رتبهبندی مؤلفههای مدیریت تغییر فرانوگرا در وضعیت موجود و مطلوب در وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی(206n=)
|
اولویت |
ضریب تغییرات |
انحراف معیار |
میانگین* |
وضعیت کاربست |
متغیر |
عامل |
|
1 |
1958/0 |
28/0 |
41/1 |
موجود |
تمرکززدایی در سازمان |
ترغیببرمبنای رهبری خدمتگزار
|
|
1 |
065/0 |
32/0 |
86/4 |
مطلوب |
رفتار برابر در سازمان |
|
|
2 |
2246/0 |
31/0 |
38/1 |
موجود |
صداقت داشتن در سازمان |
|
|
2 |
081/0 |
35/0 |
32/4 |
مطلوب |
ایجاداحساس معنی داری در افراد سازمان |
|
|
3 |
2335/0 |
32/0 |
37/1 |
موجود |
قابلیت انعطاف در سازمان |
|
|
3 |
080/0 |
34/0 |
21/4 |
مطلوب |
تصمیم گیری مشارکتی در سازمان |
|
|
4 |
2535/0 |
36/0 |
41/1 |
موجود |
ایجاد احساس معنی داری در افراد سازمان |
|
|
4 |
082/0 |
33/0 |
02/4 |
مطلوب |
اولویت دادن به نیاز کارکنان در سازمان |
|
|
5 |
2676/0 |
38/0 |
42/1 |
موجود |
ارائه همدلی در سازمان |
|
|
5 |
0833/0 |
35/0 |
35/4 |
مطلوب |
ترغیب مردمی و کارمند محوری در سازمان |
|
|
6 |
2681/0 |
37/0 |
38/1 |
موجود |
شکوفا کردن استعدادهای سازمان |
|
|
6 |
091/0 |
40/0 |
35/4 |
مطلوب |
تفویض اختیار در سازمان |
|
|
7 |
2695/0 |
38/0 |
41/1 |
موجود |
احترام به دیگران در سازمان |
|
|
7 |
095/0 |
42/0 |
40/4 |
مطلوب |
شناسایی قابلیتهای سازمان |
|
|
8 |
2769/0 |
36/0 |
30/1 |
موجود |
ایجاد نوع دوستی در سازمان |
|
|
8 |
098/0 |
44/0 |
46/4 |
مطلوب |
توجه به دیگران در سازمان |
|
|
9 |
2985/0 |
40/0 |
34/1 |
موجود |
شناسایی قابلیت های سازمان |
|
|
9 |
1019/0 |
46/0 |
51/4 |
مطلوب |
ایجاد نوع دوستی در سازمان |
|
|
10 |
3015/0 |
38/0 |
26/1 |
موجود |
تفویض اختیار در سازمان |
|
|
10 |
1052/0 |
48/0 |
56/4 |
مطلوب |
انجام رفتار آگاهی بخش در سازمان |
|
|
11 |
3282/0 |
43/0 |
31/1 |
موجود |
تصمیم گیری مشارکتی در سازمان |
|
|
11 |
1087/0 |
50/0 |
60/4 |
مطلوب |
ارائه همدلی در سازمان |
|
|
12 |
3358/0 |
44/0 |
31/1 |
موجود |
دوراندیشی در سازمان |
|
|
12 |
1096/0 |
51/0 |
65/4 |
مطلوب |
تمرکززدایی در سازمان |
|
|
13 |
3709/0 |
46/0 |
24/1 |
موجود |
انجام رفتار آگاهی بخش در سازمان |
|
|
13 |
1111/0 |
52/0 |
68/4 |
مطلوب |
قابلیت انعطاف سازمانی |
|
|
14 |
3852/0 |
47/0 |
52/1 |
موجود |
مفهوم سازی در سازمان |
|
|
14 |
1167/0 |
55/0 |
71/4 |
مطلوب |
مهرورزی در سازمان |
|
|
15 |
4473/0 |
51/0 |
14/1 |
موجود |
رفتار برابر در سازمان |
|
|
|
||||||
|
ادامه جدول 3 |
||||||
|
15 |
1213/0 |
58/0 |
78/4 |
مطلوب |
شکوفا کردن استعدادهای سازمان |
ترغیببرمبنای رهبری خدمتگزار
|
|
16 |
4491/0 |
53/0 |
18/1 |
موجود |
توجه به دیگران در سازمان |
|
|
16 |
1221/0 |
58/0 |
75/4 |
مطلوب |
دوراندیشی در سازمان |
|
|
17 |
4681/0 |
52/0 |
11/1 |
موجود |
اولویت دادن به نیاز کارکنان در سازمان |
|
|
17 |
1265/0 |
61/0 |
82/4 |
مطلوب |
مفهوم سازی در سازمان |
|
|
18 |
4871/0 |
57/0 |
17/1 |
موجود |
ترغیب مردمی و کارمند محوری در سازمان |
|
|
18 |
1288/0 |
62/0 |
81/4 |
مطلوب |
احترام به دیگران در سازمان |
|
|
19 |
5428/0 |
57/0 |
05/1 |
موجود |
مهرورزی در سازمان |
|
|
19 |
1390/0 |
67/0 |
82/4 |
مطلوب |
صداقت داشتن در سازمان |
|
|
1 |
5038/0 |
66/0 |
31/1 |
موجود |
تواناییتبدیل ایدههایجدید به طرح هایعملی در سازمان |
خلاقیت
|
|
1 |
1757/0 |
87/0 |
95/4 |
مطلوب |
پذیرشایدههای جدید در مقابلدستورالعملهای سازمانی |
|
|
2 |
5153/0 |
67/0 |
30/1 |
موجود |
توانایی بهچالش کشیدنروش های جدید انجام کار در سازمان |
|
|
2 |
1771/0 |
84/0 |
91/4 |
مطلوب |
اهمیت دادن به جزئیات کاری در سازمان |
|
|
3 |
5258/0 |
61/0 |
16/1 |
موجود |
استقلال و آزادی عمل مدیران در سازمان |
|
|
3 |
1796/0 |
88/0 |
90/4 |
مطلوب |
لذت بردن از امور پیچیده در سازمان |
|
|
4 |
5338/0 |
63/0 |
18/1 |
موجود |
جسارت و شجاعت مدیران در سازمان |
|
|
4 |
1825/0 |
90/0 |
93/4 |
مطلوب |
تواناییتبدیل ایدههای جدید به طرحهای عملیدرسازمان |
|
|
5 |
5470/0 |
64/0 |
17/1 |
موجود |
اهمیت دادن به جزئیات کاری در سازمان |
|
|
5 |
1826/0 |
89/0 |
91/4 |
مطلوب |
تواناییبه چالشکشیدنروشهایجدیدانجامکار در سازمان |
|
|
6 |
5546/0 |
66/0 |
19/1 |
موجود |
قدرت تولید ایده های متنوع و خدمات بدیع در سازمان |
|
|
6 |
1836/0 |
98/0 |
90/4 |
مطلوب |
علاقهمندی به حل مسائل جدید در سازمان |
|
|
7 |
5555/0 |
65/0 |
17/1 |
موجود |
قدرت تولید ایده های متنوع و خدمات بدیع در سازمان |
|
|
7 |
1846/0 |
91/0 |
93/4 |
مطلوب |
قدرت صبر و تحمل در شرایط پیچیده مسائل در سازمان |
|
|
8 |
5614/0 |
64/0 |
19/1 |
موجود |
علاقهمندی به حل مسائل جدید در سازمان |
|
|
8 |
1860/0 |
92/0 |
95/4 |
مطلوب |
قدرت تولید ایده های متنوع و خدمات بدیع در سازمان |
|
|
9 |
5682/0 |
67/0 |
12/1 |
موجود |
پذیرش ایدههای جدید درمقابل دستورالعملهای سازمانی |
|
|
9 |
1870/0 |
92/0 |
92/4 |
مطلوب |
قدرت صبر و تحمل در شرایط پیچیده مسائل سازمان |
|
|
10 |
5882/0 |
70/0 |
19/1 |
موجود |
میلبه ریسکپذیریجهتکاوشفرصتهایجدید در سازمان |
|
|
10 |
1890/0 |
93/0 |
91/4 |
مطلوب |
جسارت و شجاعت مدیران سازمان |
|
|
11 |
6521/0 |
66/0 |
012/1 |
موجود |
لذت بردن از امور پیچیده در سازمان |
|
|
11 |
1991/0 |
98/0 |
92/4 |
مطلوب |
استقلال و آزادی عمل مدیران |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ادامه جدول 3 |
|
1 |
3693/0 |
41/0 |
11/1 |
موجود |
کوتاه کردن زمان پاسخگویی به مسائل در سازمان |
سازماندهی فعال |
|
1 |
1255/0 |
60/0 |
78/4 |
مطلوب |
انجام وظایف منعطف و ساده در سازمان |
|
|
2 |
3738/0 |
40/0 |
07/1 |
موجود |
جایگزین کردن گروه های کاری به جای سلسله مراتب سازمانی |
|
|
2 |
1305/0 |
62/0 |
75/4 |
مطلوب |
کوتاه کردن زمان پاسخگویی به مسائل در سازمان |
|
|
3 |
3884/0 |
47/0 |
21/1 |
موجود |
برقراری سیستم پیشنهادات سازمانی |
|
|
3 |
1358/0 |
64/0 |
71/4 |
مطلوب |
نفوذ در سازمان از طریق مهارت و خبرگی |
|
|
4 |
4102/0 |
48/0 |
17/1 |
موجود |
جایگزینی روابط و وابستگی های موقت به جای روابط بلند مدت در سازمان |
|
|
4 |
1362/0 |
65/0 |
77/4 |
مطلوب |
برقراری سیستم پیشنهادات سازمانی |
|
|
5 |
4122/0 |
47/0 |
14/1 |
موجود |
سازماندهی حول فرایندها به جای وظایف |
|
|
5 |
1382/0 |
64/0 |
63/4 |
مطلوب |
جایگزین کردن گروه های کاری به جای سلسله مراتب سازمانی |
|
|
6 |
4181/0 |
46/0 |
10/1 |
موجود |
ارائه فرایندهای تصمیم گیری غیرمتمرکز درسازمان |
|
|
6 |
1410/0 |
66/0 |
68/4 |
مطلوب |
تجلی ارزشها و قابلیتها در ساختار سازمان |
|
|
7 |
4285/0 |
54/0 |
26/1 |
موجود |
نفوذ در سازمان از طریق مهارت و خبرگی |
|
|
7 |
1428/0 |
68/0 |
76/4 |
مطلوب |
تقویت تنوع و تفاوتها در سازمان |
|
|
8 |
4553/0 |
51/0 |
12/1 |
موجود |
انجام وظایف منعطف و ساده در سازمان |
|
|
8 |
1431/0 |
68/0 |
75/4 |
مطلوب |
انجام وظایف منعطف و ساده در سازمان |
|
|
9 |
5137/0 |
56/0 |
09/1 |
موجود |
تقویت تنوع و تفاوتها در سازمان |
|
|
9 |
1467/0 |
70/0 |
77/4 |
مطلوب |
جایگزینی روابط و وابستگی های موقت به جای روابط بلند مدت در سازمان |
|
|
10 |
5596/0 |
61/0 |
05/1 |
موجود |
تجلی ارزشها و قابلیتها در ساختار سازمان |
|
|
10 |
1497/0 |
71/0 |
74/4 |
مطلوب |
ارائه فرایندهای تصمیم گیری های غیرمتمرکز در سازمان |
|
|
1 |
3781/0 |
45/0 |
19/1 |
موجود |
تحمل فشارهای ناشی از ورود تغییرات به سازمان |
خودکنترلی |
|
1 |
1757/0 |
84/0 |
78/4 |
مطلوب |
خودکاوی و خودارزیابی دقیق در سازمان |
|
|
2 |
3833/0 |
46/0 |
20/1 |
موجود |
توانایی متوقف کردن گرایش های رفتاری غیرمطلوب در سازمان |
|
|
|
||||||
|
|
ادامه جدول 3 |
|||||
|
2 |
1894/0 |
90/0 |
75/4 |
مطلوب |
کنترل موقعیت‌های هدف در ظرف زمان محدود در سازمان(مدیریت زمان) |
خودکنترلی |
|
3 |
3870/0 |
48/0 |
24/1 |
موجود |
استفاده از باورها و مفروضات شخصی در هنگام رویارویی با موقعیت‌های دشوار سازمان |
|
|
3 |
1860/0 |
88/0 |
73/4 |
مطلوب |
تلفیق اهداف فردی و سازمانی |
|
|
4 |
3898/0 |
46/0 |
18/1 |
موجود |
سازگاری رفتار در موقعیت‌های جدید در سازمان |
|
|
4 |
1914/0 |
90/0 |
70/4 |
مطلوب |
توانایی متوقف کردن گرایش های رفتاری غیرمطلوب در سازمان |
|
|
5 |
4273/0 |
50/0 |
17/1 |
موجود |
استفاده از رویه های موقت و غیرمتمرکز در سازمان |
|
|
5 |
1949/0 |
92/0 |
72/4 |
مطلوب |
اندازه گیری های سازمانی براساس معیار فرایند |
|
|
6 |
4297/0 |
52/0 |
21/1 |
موجود |
خودکاوی و خودارزیابی دقیق در سازمان |
|
|
6 |
1978/0 |
93/0 |
70/4 |
مطلوب |
استفاده از رویههای موقت و غیرمتمرکز در کنترلسازمانی |
|
|
7 |
4426/0 |
54/0 |
22/1 |
موجود |
اندازه گیری های سازمانی براساس معیار فرایند |
|
|
7 |
2051/0 |
96/0 |
68/4 |
مطلوب |
سازگاری رفتار در موقعیت‌های جدید در سازمان |
|
|
8 |
4434/0 |
51/0 |
15/1 |
موجود |
کنترل موقعیت‌های هدف در ظرف زمان محدود در سازمان(مدیریت زمان) |
|
|
8 |
2086/0 |
97/0 |
65/4 |
مطلوب |
تحمل فشارهای ناشی از ورود تغییرات در سازمان |
|
|
9 |
4561/0 |
52/0 |
14/1 |
موجود |
تلفیق اهداف فردی و سازمانی |
|
|
9 |
2098/0 |
98/0 |
67/4 |
مطلوب |
استفاده از باورها و مفروضات شخصی در هنگام رویارویی با موقعیت‌های دشوار سازمان |
|
|
1 |
7663/0 |
67/0 |
99/2 |
موجود |
دادن فرصت به دیگران برای توانمندسازی زیردستان |
همآفرینیو مدیریتبرمبنای شبکه |
|
1 |
1584/0 |
77/0 |
86/4 |
مطلوب |
استفاده از گفتگوهای چندصدایی و استدلال های مختلف در حل مسائل سازمانی |
|
|
2 |
2364/0 |
70/0 |
97/2 |
موجود |
تسهیم اطلاعات و ایده های جدید در سازمان |
|
|
2 |
1611/0 |
78/0 |
84/4 |
مطلوب |
ارائه چشم اندازهای مشترک، تیم سازی و افزایش تنوع فکری در سازمان |
|
|
3 |
2583/0 |
77/0 |
98/2 |
موجود |
احترام و درک متقابل دیگران در سازمان |
|
|
3 |
1649/0 |
80/0 |
85/4 |
مطلوب |
ارتباط و تعامل با سایر بخش ها در سازمان |
|
|
4 |
2617/0 |
78/0 |
98/2 |
موجود |
استفاده از مشوق های گروهی برای حل مسائل سازمانی |
|
|
4 |
1656/0 |
80/0 |
83/4 |
مطلوب |
تسهیم اطلاعات و ایده های جدید در سازمان |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ادامه جدول 3 |
|
5 |
2702/0 |
80/0 |
96/2 |
موجود |
استفاده از گفتگوهای چندصدایی و استدلال های مختلف در حل مسائل سازمانی |
همآفرینیو مدیریتبرمبنای شبکه |
|
5 |
1704/0 |
83/0 |
78/4 |
مطلوب |
احترام و درک متقابل دیگران در سازمان |
|
|
6 |
2711/0 |
80/0 |
95/2 |
موجود |
ارتباط و تعامل با سایر بخش ها در سازمان |
|
|
6 |
1719/0 |
81/0 |
71/4 |
مطلوب |
استفاده از مشوق های گروهی برای حل مسائل سازمانی |
|
|
7 |
2812/0 |
81/0 |
88/2 |
موجود |
حل و فصل تعارضات سازمانی |
|
|
7 |
1814/0 |
86/0 |
74/4 |
مطلوب |
ارائه پاداش ها و تنبیهات به وسیله منابع داخلی در سازمان |
|
|
8 |
2929/0 |
87/0 |
97/2 |
موجود |
ارائه چشم اندازهای مشترک، تیم سازی و افزایش تنوع فکری در سازمان |
|
|
8 |
1820/0 |
85/0 |
76/4 |
مطلوب |
دادن فرصت به دیگران برای توانمندسازی زیردستان در سازمان |
|
|
9 |
7663/0 |
82/0 |
07/1 |
موجود |
ارائه پاداش ها و تنبیهات به وسیله منابع داخلی در سازمان |
|
|
9 |
1833/0 |
88/0 |
80/4 |
مطلوب |
حل و فصل تعارضات سازمانی |
|
مأخذ: یافتههای تحقیق
* کاملاَ موافق(1)، موافق(2)، نظری ندارم(3)، مخالف(4)، کاملاَ مخالف(5)
در ادامه و برای رتبه بندی مؤلفههای مدیریت تغییر فرانوگرا، نمرة مؤلفههای موجود در هر یک از این صلاحیت ها با یکدیگر جمع و نمرهکل به دست آمده درنظر گرفته شد. همانگونه که در جدول های4و 5 مشاهده میشود، از دیدگاه مدیران وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی، در وضعیت موجود، مؤلفههای همآفرینی(مدیریت بر مبنای شبکه)، ترغیب بر مبنای رهبری خدمتگزار، خلاقیت، خودکنترلی و سازماندهی فعال و در وضعیت مطلوب، مؤلفههای ترغیب بر مبنای رهبری خدمتگزار، سازماندهی فعال، خودکنترلی، خلاقیت و همآفرینی(مدیریت بر مبنای شبکه) بالاترین تا پایین ترین رتبه ها را به خود اختصاص داده اند(جدول های 4 و5).
جدول4. رتبهبندی مؤلفههای مدیریت تغییر فرانوگرا در وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی در وضعیت موجود(206n=)
|
اولویت |
ضریب تغییرات |
انحراف معیار |
میانگین |
عامل |
|
1 |
28/0 |
02/7 |
72/24 |
هم آفرینی (مدیریت بر مبنای شبکه) |
|
2 |
32/0 |
99/7 |
71/24 |
ترغیب بر مبنای رهبری خدمتگزار |
|
3 |
44/0 |
99/4 |
32/11 |
خلاقیت |
|
4 |
55/0 |
44/4 |
01/13 |
خودکنترلی |
|
4 |
55/0 |
18/7 |
99/12 |
سازماندهی فعال |
مأخذ: یافتههای تحقیق
جدول5. رتبهبندی مؤلفههای مدیریت تغییر فرانوگرا در وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی در وضعیت مطلوب(206n=)
|
اولویت |
ضریب تغییرات |
انحراف معیار |
میانگین |
عامل |
|
1 |
10/0 |
83/8 |
78/86 |
ترغیب بر مبنای رهبری خدمتگزار |
|
2 |
14/0 |
58/6 |
34/47 |
سازماندهی فعال |
|
3 |
17/0 |
03/5 |
62/28 |
خودکنترلی |
|
4 |
18/0 |
02/10 |
18/54 |
خلاقیت |
|
4 |
18/0 |
28/8 |
07/53 |
همآفرینی (مدیریت بر مبنای شبکه) |
مأخذ: یافتههای تحقیق
همچنین دادههای حاصل از پرسشنامه در دو وضع مطلوب و موجود جمعآوری و تحلیل و به تفکیک سؤالهای پژوهش در جدول 6 ارائه شدند. ابزار مورد استفاده پرسشنامه محقق ساخته ای شامل 58 سوال بسته پاسخ در مقیاس پنج درجه ای لیکرت (از خیلی زیاد تا خیلی کم) بود. در جدول 6 برای برآورد میانگین ها از مقیاس پنج درجهای لیکرت استفاده شد. براساس یافتههای جدول 6، t مشاهده شده همة مؤلفههای مدیریت تغییر فرانوگرا از مقدار بحرانی جدول در سطح خطای 5 درصد کوچکتر میباشد. بنابراین، ازنظر مدیران، میزان کاربست مؤلفههای مدیریت تغییر فرانوگرا در وضعیت موجود کمتر از سطح متوسط بوده است.
جدول6. مقایسه میانگین نمره میزان کاربست مؤلفههای مدیریت تغییر فرانوگرا در وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی ازنظر مدیران در وضعیت موجود(مقایسه وضعیت موجود با حالت استاندارد میانگین)
|
sig |
t |
خطای معیار |
انحراف معیار |
میانگین |
مؤلفه ها |
|
000/0 |
863/649 |
00353/0 |
99/7 |
71/24 |
ترغیب براساس تئوری رهبر خدمتگزار |
|
000/0 |
176/543 |
00331/0 |
99/4 |
32/11 |
خلاقیت |
|
000/0 |
812/787 |
00321/0 |
44/4 |
01/13 |
خودکنترلی |
|
000/0 |
816/532 |
00369/0 |
02/7 |
72/24 |
هم آفرینی |
|
000/0 |
298/697 |
00370/0 |
18/7 |
99/12 |
سازماندهی فعال |
مأخذ: یافتههای تحقیق
برای مقایسه میانگین وضعیت موجود و مطلوب مؤلفههای مدیریت تغییر فرانوگرا به تفکیک هر مؤلفه از آزمون t وابسته استفاده شد. آزمون t زمانی مورد استفاده قرار می گیرد که دو موضوع در مورد یک گروه بررسی شود. در واقع آزمون t وابسته تفاوت میانگین مؤلفههای مدیریت تغییر فرانوگرا را در وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی در دو وضعیت موجود و مطلوب نشان می دهد. نتایج آزمون در جدول 7 ارائه شده است.
جدول 7. مقایسه میانگین نمره میزان کاربست مؤلفههای مدیریت تغییر فرانوگرا در وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی در دو وضعیت موجود و مطلوب
|
P-Value |
درجه آزادی |
آماره آزمونt |
انحراف معیار |
میانگین |
نام متغیر |
|
000/0 |
205 |
1176/543- |
99/4 |
32/11 |
خلاقیت(وضعیت موجود) |
|
02/10 |
18/54 |
خلاقیت(وضعیت مطلوب) |
|||
|
000/0 |
205 |
298/697- |
18/7 |
99/12 |
سازماندهی فعال(وضعیت موجود) |
|
58/6 |
34/47 |
سازماندهی فعال(وضعیت مطلوب) |
|||
|
000/0 |
205 |
863/649- |
99/7 |
71/24 |
ترغیب برمبنای رهبری خدمتگزار(وضعیت موجود) |
|
83/8 |
78/86 |
ترغیب برمبنای رهبری خدمتگزار(وضعیت مطلوب) |
|||
|
000/0 |
205 |
812/787- |
44/4 |
01/13 |
خودکنترلی(وضعیت موجود) |
|
03/5 |
62/28 |
خودکنترلی(وضعیت مطلوب) |
|||
|
000/0 |
205 |
816/532- |
02/7 |
72/24 |
همآفرینی(وضعیت موجود) |
|
28/8 |
07/53 |
همآفرینی(وضعیت مطلوب) |
مأخذ: یافتههای تحقیق
با توجه به اینکه t مشاهده شده در سطح 01/0 معنادار بوده است، بین وضعیت موجود و مطلوب مؤلفههای خلاقیت، سازماندهی فعال، ترغیب بر مبنای رهبر خدمتگزار، خودکنترلی و همآفرینی تفاوت معنیدار وجود دارد. این تفاوت گویای شکاف بین وضعیت موجود و مطلوب در ارتباط با مؤلفههای فوق از دیدگاه مدیران در وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی است(جدول7).
برای مقایسه میانگین وضعیت موجود و مطلوب نمره میزان کاربست مؤلفههای مدیریت تغییر فرانوگرا از آزمون t هتلینگ استفاده شد. نتایج آزمون در جدول 8 ارائه شده است. آزمونt هتلینگ تفاوت میزان کاربست مؤلفههای مدیریت تغییر فرانوگرا را به طور همزمان در دو وضعیت موجود و مطلوب در بین هر سه گروه مدیر سطح عالی، میانی و اجرایی در وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی مشخص می کند.
جدول 8. مقایسه میانگین نمره میزان کاربست مؤلفههای مدیریت فرانوگرا از دیدگاه مدیران در وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی در دو وضعیت موجود و مطلوب
|
سطح معنیداری (P) |
آماره F |
انحراف معیار |
میانگین |
وضعیت |
نام متغیر |
|
000/0 |
264/378291 |
99/4 |
32/11 |
موجود |
خلاقیت |
|
02/10 |
18/54 |
مطلوب |
|||
|
18/7 |
99/12 |
موجود |
سازماندهی
|
||
|
58/6 |
34/47 |
مطلوب |
|||
|
44/4 |
01/13 |
موجود |
خودکنترلی |
||
|
03/5 |
62/28 |
مطلوب |
|||
|
02/7 |
72/24 |
موجود |
همآفرینی |
||
|
28/8 |
07/53 |
مطلوب |
|||
|
99/7 |
71/24 |
موجود |
ترغیب برمبنای رهبری خدمتگزار |
||
|
83/8 |
78/86 |
مطلوب |
مأخذ: یافتههای تحقیق
دادههای جدول 8 نشان میدهد که F مشاهده شده در سطح 01/0معنی دار بوده است و بنابراین، از نظر مدیران در وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی، میزان کاربست مؤلفههای مدیریت فرانوگرا در مدیریت این وزارتخانه در دو سطح موجود و مطلوب یکسان نبوده است. بیشترین میانگین در وضعیت موجود مربوط به مؤلفه همآفرینی(مدیریت بر مبنای شبکه) و کمترین میانگین مربوط به مؤلفه خلاقیت بوده است. همچنین دروضعیت مطلوب بیشترین میانگین مربوط به مؤلفه تـرغیـب بـر مبنای رهبری خدمتگزار و کمترین میانگین مربوط به مؤلفه خود کنترلی بوده است (جدول8).
نتیجه گیری و پیشنهادها
نتایج پژوهش حاضر نشان داد که از دیدگاه مدیران وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی، مدیریت این وزارتخانه مؤلفههای پنجگانه مدیریت فرانوگرا را کمتر از حد متوسط به کار میگیرد. در ضمن از دیدگاه مدیران، مطلوبیت به کارگیری این مؤلفهها بیشتر از حد متوسط بوده است. درخصوص مؤلفه "خلاقیت"، پاسخگویان معتقد بودند که در وضعیت موجود، گزینه " لذت بردن از امور پیچیده در سازمان "با میانگین 012/1از جانب مدیریت این وزارتخانه کمتر از سایر گزینهها مورد توجه و تأکید قرار گرفته است. در ضمن آنها معتقد بودند که "پذیرش ایده های جدید درمقابل دستورالعمل های سازمانی " با میانگین 95/4در وضعیت مطلوب شایسته بیشترین توجه بوده است. بیسن و همکاران ((Bicen et al., 2014 بیان می‌کنند که خلاقیت از خصوصیات سازمان های فرانوگراست و این ویژگی سبب می شود که سازمانها با مشکلات تغییرات و تحولات امروزی مأنوس نشوند و از راه های بدیع سعی در حل آنها داشته باشند. از دیدگاه سرات (2009 (Serrat,، سازمان‌های آینده به افرادی نیاز دارند که به طور گستردهای توانایی جستجوی اطلاعات منابع و راه حل های جدید را داشته باشند تا آن را در نقش سازمانی خود به کار بگیرند. پندی و شارما ( (Pandey and Sharma, 2005معتقدند که در مدیریت فرانوگرا آن دسته از سازمانها و سیستمها در محیط پیچیده میتوانند به بقای خود ادامه دهند که به طور مستمر قادر باشند برای ماندگاری خود ایده ها و طرح های جدید مورد نیاز برای مقابله با فشارها و تغییرات محیطی را ایجاد و منتشر نمایند. مطالعات دیگر (مانند:Tseng and Liu, 2011; Robinson, 2011; Zampetakisa et al., 2010; Moss et al., 2009 ;Gomes, (2009) نیز نتایج مذکور را تأیید می‌کنند.
در مورد مؤلفه "ترغیب برمبنای تئوری رهبر خدمتگزار " پاسخگویان معتقد بودند که توجه کم به "مهرورزی در سازمان" با میانگین 05/1، بیشتر از سایر گزینه ها برآورد شده و مطلوبیت " رفتار برابر در سازمان" با میانگین 82/4بیشتر از سایر گزینه ها نشان داده شده است. این نتایج نشان دهنده ضرورت به کارگیری ترغیب برمبنای تئوری رهبر خدمتگزار است و با یافتههای پژوهشهای طالب(Taleb,2010)؛ اسلاس و دیگران( (Sluss et al., 2012 مطابقت دارد. پیترسون و همکاران ((Peterson et al., 2012 اشاره می‌کنند که مدل رهبری خدمتگزار ابزار مؤثری برای آزاد کردن افراد از محیطهای سنتی و اعمال کنترل توسط رهبران است. همچنین هانتر و همکاران (Hunter etal., 2013) و رگو و همکاران (2014 (Rego etal., معتقدند که رهبری سنتی در هزاره سوم ادامه حیات نخواهد یافت و باعث ایجاد موانعی در پرورش کارکنان مولد در سازمانها میشود در حالی که در رویکردهای جدید ترغیب پیروان برمبنای تئوری رهبری خدمتگزار عاملی محوری وتأثیرگذار در موفقیت سازمان ها به شمار میآید. ون درنداکن و نوتجن (2011)(Van Dierendonck and Nuitjen اعتقاد دارند که رهبری خدمتگزار میتواند در تقابل با روشهایسنتیاستبدادی، تغییر مثبتی را در سازمانهایفرانوگرا به ظهور برساند. مطالعاتدیگری نیز (مانند:Schaubroeck et al., 2011 & 2010; Spears; Tuhfat Yoshida et al., 2013; Hu and Liden, 2011) یافته های بالا را تأیید می‌کنند.
در خصوص مؤلفه "خودکنترلی" پاسخگویان معتقد بودند که کم توجهی به متغیر "تلفیق اهداف فردی و سازمانی" با میانگین14/1درمیان سایر گزینه ها میانگین کمتری را به خود اختصاص داده است و مطلوبیت "خودکاوی و خودارزیابی دقیق در سازمان" با میانگین78/4 توانسته است بیشترین میانگین را به دست آورد. این نتایج نشان دهنده ضرورت به کارگیری خودکنترلی است و نتایج پاسخها با پژوهشهای یو و مارتین ((Yeow and Martin, 2013 مطابقت دارد. کانورس و همکاران (2012 (Converse et al., در پژوهشی که در خصوص مدیران انجام دادند به این نتیجه رسیدند که هم مدیران با اثربخشی بالا و هم مدیران با اثربخشی متوسط در سازمان‌های متحول امروزی فرایندهای خودکنترلی را به کار میگیرند. از دیدگاه تانلوت و تامسوک ((Tanloet and Tuamsuk, 2011، با توجه به ورود افکار و اندیشههای جدید مدیریتی به سازمان، سازمان‌های متحول به میزان قابل توجهی بر درونزایی تأکید می‌کنند و می کوشند با شناسایی و پرورش استعداد خود کنترلی در سازمان از تأمین نیازهای آتی خود به مدیران شایسته و اثربخش مطمئن شوند. گینو و همکاران (Gino et al., 2011) تأکید می کنند که اگر ارزیابیها و اداره پیامدهای رفتاری مدیر در سازمان از خود فرد نشئت بگیرد، پوشش عملکردهای ضعیف با ارائه اطلاعات نادرست کمتر به چشم می خورد. مطالعات کاسترومینا (Kostromina, 2013) و داکورث و کرن Duckworth and Kern, 2011)) یافتههای بالا را تأیید می‌کنند.
در زمینة مؤلفه "همآفرینی" گویه "ارائه پاداش ها و تنبیهات به وسیله منابع داخلی در سازمان" با میانگین07/1، کمتر از سایر گزینه ها وجود دارد و مطلوبیت " استفاده ازگفتگوهای چندصدایی و استدلال های مختلف در حل مسائل سازمانی" با میانگین 86/4، بیشتر از سایر گزینهها ارزیابی شده است. این نتیجه با یافته پژوهش چاو و همکاران (Chow et al., 2013) همسویی دارد. گیست و هاولتGiest and Howlett, 20014) ) نشان دادندکه وضعیت حاضر سازمانها به وسیله رهایی از راهبردهای کلان سازمانی و تأکید برگفتمان و تبادل نظرهای سازمانی مشخص می شود. بنا بر گفته پاگت و والد Pauget and Wald, 2013))، سازمان‌های امروزی میتوانند درجهت توسعه و کشف فرصتهای سازمانی، آزمایش ایدههای سازمانی، توانمندسازی سازمانـی و ارتبـاط دادن سـازمـان بـا دیـگر سازمان ها کمک مؤثری کنند. سی تو و هو
(See-To and Ho, 2014) بیان می‌کنند که در سازمان فرانوگرا افکار، نظرات و ایده های بسیاری وجود دارد. یافتههای مینگالوا و همکاران Mingaleva et al., 2012)) و بیزی و لانگلی (Bizzi and Langley, 2013) یافتههای بالا را تأیید می‌کنند.
در نهایت، درخصوص "سازماندهی فعال" نتایج نشان داد که از نظر مدیران، "تجلی ارزشها و قابلیتها در ساختار سازمان" با میانگین 05/1 کمتر از سایر گزینه ها مورد توجه قرار گرفته و مطلوبیت "انجام وظایف منعطف و ساده در سازمان" با میانگین78/4 بیشتر از سایرگزینه ها ارزیابی و براورد شده است. این نتیجه با نتیجه پژوهش ارنسال و همکاران (Erensal et al., 2010) که بر سازماندهی مسطح، غیر متمرکز با لایه ها و طبقات اندک، منعطف و تخت تأکید داشتند هماهنگی دارد. نتایج پژوهشهای سیمون و همکاران(Simon et al., 2010) و لوکسین و همکاران Loksinet al., 2009)) لزوم اصول طراحی و به کارگیری سازمان‌های افقی، مسطح و فراسلسله مراتبی در مدیریت فراجدید را بیشتر از سطوح متوسط نشان دادند. اپلبام و همکاران Appelbaum et al.,2010)) نیز بر لزوم طراحی سازمان های مسطح ازطریق کاهش سطوح و لایهها، عملکردهای سازمانی فراتر از قوانین، دادن اختیار و استقلال بیشتر در جهت بیان نظرات و ایدههای جدید سازمان، مدیریت تفویض اختیار و توانمندسازی به منظور جایگزینی سلسله مراتب کلی سازمان در مدیریت تأکید کردند. همچنین ترات (Trott, 2005) نیز بر پیچیدگی و رسمیت کم، مدیریت غیرمتمرکز و حداقل سلسله مراتب تأکید نمود که در این پژوهش هم مدیران لزوم به کارگیری این مؤلفهها را بالاتر از سطح متوسط ارزیابی کردهاند. یانگ و کونبوی (Young and Conboy, 2013 نیز در پژوهشی بر حذف مرزهای میان واحدها، اتوماسیون بالا و تجهیزات انعطاف پذیر با بهره گیری از فناوری روز، توجه خاص به انتقال و بهرهگیری از فناوریهای مناسب روز در سازمان های فرانوگرا تأکید داشتهاند.
در کشور ما انسجام سیاست های کلان وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی با توجه به خصوصیاتی چون: تسهیلگری (هدایتگر به جای مجرد)، مأموریتمحور(به جای سازمان محور)، آینده نگر(پیشگیری به جای درمان)، ارباب رجوع مدار(مردم سالار به جای دیوان سالار)، غیرمتمرکز (به جای سلسله مراتب طولانی و تمرکزگرایی)، رقابت گرا(متناسب با تغییرات محیط کسب و کار)، نتیجه گرا (تأکید بر ستادهها)، توانمندساز(توجه به منابع انسانی و ارتقای ظرفیت آن)، قانون مدار(چشم انداز بیست ساله، سیاست های کلی نظام، قانون اساسی، قوانین برنامه، قوانین تعاون، کار، رفاه و تأمین اجتماعی)، اخلاق مدار(تأکید بر اخلاق حرفهای)، عدالتمحور(تخصیص منابع، تصمیمات رفتارها و توجه به مناطق محروم) و شایسته سالار (در انتصابات و تحولات سازمانی) به منظور بسط عدالت اجتماعی و افزایش رفاه جامعه، اولویتی اساسی دارد و امید است تا با بهره گیری از توان علمی مدیران متعهد و متخصص، امکان تحقق اهداف سند چشمانداز در تکوین جامعه ای نمونه در این وزارتخانه میسر شود. دیدگاه فرانوگرا مدیران وزارت مذکور را قادر میسازد که انتخابات آگاهانه تری را انجام دهند و فهم محیطیشان را تسهیل میکند، زیرا شرایط محیطی کار مدیران فرانوگرا را تعیین میکند (وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی، 1393). بنابراین، براساس نتایج پژوهش حاضر، به کارگیری مؤلفههای مدیریت فرانوگرا در مدیریت وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی از ضروریات عصر متلاطم کنونی است. از جمله پیش ملزومات به کارگیری مؤلفههای مدیریت فرانوگرا اصلاحات فرهنگی و ساختاری و حمایت و پشتیبانی مدیریت عالی و تشویق وترغیب مدیران به منظور به کارگیری این مؤلفههاست.
سرانجام با توجه به نتایج به دست آمده، پیشنهادهای زیر ارائه می شود:
2.جوسازمانی مناسبی فراهم گردد تا مدیران این وزارتخانه بدون هیچ نگرانی عقاید و نظرات خود را مطرح سازند و فرهنگ بحث و گفتمان در بین مدیران ترویج و ترغیب شود.
3. رهبری خدمتگزار به وسیله الگوسازی صفات و ویژگیهای رهبران خدمتگزار در وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی توسعه داده شود. همچنین برگزاری دورههای آموزشی برای توسعه و پرورش مهارتهای رهبران خدمتگزار میتواند از اهمیت بسیاری برخوردار باشد.
4. مدیران در وزارت مذکور به جای پیروی از قوانین و دستورالعمل های غیرمنعطف و قدیمی در وزارتخانه از دستورات انعطافپذیر و غیررسمی تبعیت کنند و بنای شکل گیری و اجرای این دستورات را در سازمان برای تمام مدیران و کارمندان نهادینه کنند.
5. روحیه مطالعه و پژوهش هرچه بیشتر در بین مدیران وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی تقویت شود و دسترسی به منابع اطلاعاتی و تحقیقاتی متنوع و متعدد در این وزارتخانه تسهیل شود.
6. در بررسی عملکرد مدیران، خودارزیابی مدیران این وزارت مورد تأکید قرار گیرد.
7. انجام پروژههای گروهی در بین مدیران وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی تشویق شود و در حل مسائل مربوط از همکاری و مشارکت مدیران حداکثر استفاده به عمل آید.
در پایان، باید متذکر شد که نتایج این پژوهش فقط درچارچوب مؤلفه های مطرح شده برای مدیریت تغییر فرانوگرا قابل تفسیر و تعبیر بوده است. به علاوه، جامعه آماری این پژوهش محدود به وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی بوده و لذا در تعمیم نتایج به سایر وزارتخانه ها بهتر است جانب احتیاط رعایت شود.
)