ارزیابی وضعیت موجود و مطلوب میزان کاربست مؤلفه های مدیریت تغییر فرانوگرا (مطالعه موردی: وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی)

نوع مقاله: مقاله پژوهشی

نویسندگان

1 دانشجوی دکتری ترویج و آموزش کشاورزی، دانشگاه تربیت مدرس، تهران

2 استاد گروه ترویج و آموزش کشاورزی دانشگاه تربیت مدرس

3 دانشیار گروه ترویج و آموزش کشاورزی، دانشگاه تربیت مدرس،

4 دانشیار گروه مدیریت رسانه و ارتباطات دانشگاه پیام نور

چکیده

چکیده
ازجمله نظریه‎های جدید، که در پاسخ به کاستی های نظریه سنتی و مدرن مدیریت و در پاسخگویی به نیازهای فزاینده و درحال تغییر سازمان‎ها و جامعه مطرح شده است، نظریه مدیریت تغییر فرانوگراست.  در این پژوهش، میزان کاربست مؤلفه‎های مدیریت تغییر فرانوگرا در مدیریت وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی در دو وضعیت موجود و مطلوب مطالعه شده است.  در بسیاری از متون مربوط و بررسی ادبیات موضوعی مدیریت تغییر فرانوگرا، این مؤلفه‎ها در قالب عبارات "خلاقیت و ابتکار"، "ترغیب رهبری برمبنای تئوری های رهبر خدمتگزار"، "هم‎آفرینی و مدیریت برمینای شبکه"، "خودکنترلی"و "سازماندهی فعال"مطرح شده است. روش مورد استفاده جهت انجام این پژوهش روش توصیفی – پیمایشی و جامعه آماری این پژوهش کلیه مدیران وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی درسطوح عالی، میانی و اجرایی در سال 1393بوده است. به منظور تجزیه و تحلیل اطلاعات از آزمون های آماری tوابسته و t2 هتلینگ استفاده شد.  نتایج نشان داد که براساس t مشاهده شده، کلیه مؤلفه‎ها در وضعیت موجود کمتر از سطح متوسط و در وضعیت مطلوب بیشتر از سطح متوسط هستند.  درضمن، نتایج آزمون t هتلینگ نشان داد که در وضعیت موجود، میزان کاربست مؤلفه هم‎آفرینی(مدیریت بر مبنای شبکه) از همه بیشتر و میزان کاربست مؤلفه خلاقیت از همه کمتر بوده است، در حالی که آزمودنی‎ها میزان مطلوبیت مؤلفه ترغیب بر مبنای رهبری خدمتگزار را بیش از سایر مؤلفه ها ارزیابی کرده اند و میزان کاربست مؤلفه خودکنترلی را کمتر از سایر مؤلفه‎ها.  به طور کلی، نتایج نشان می‎دهد که مدیریت وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی در حال حاضر به میزان اندکی از این مؤلفه‎ها بهره‎مند بوده است و با وضعیت مطلوب فاصله زیادی دارد.

کلیدواژه‌ها


عنوان مقاله [English]

Assessment of Current and Desirable Situations in Application of Management Components of Postmodern Changes (Case study: Ministry of Cooperatives, Labor and Social Welfare)

نویسندگان [English]

  • M. Ghonji 1
  • M. Chizari 2
  • H. Sadighi 3
  • A. Rabiee 4
1 PhD. Student, Department of Agricultural Extension and Education, Tarbiat Modares University,
2 Professor, Department of Agricultural Extension and Education, Tarbiat Modares University,
3 Associate Professor, Department of Agricultural Extension and Education, Tarbiat Modares University,
4 Associate Professor, Department of Management, Medium and Communications, Payame Noor University
چکیده [English]

Abstract
The theory of postmodern change management is one of the new theories replying shortcomings of other traditional and modern theories to deal with increasing and changing requirements of organizations and the entire society. Application rate of components of postmodern change management in managing system of Ministry of Cooperatives, Labor and Social Welfare has been studied in this paper in two current and desirable situations. In many related texts while considering the literature of post-modern change management, these components were discussed as “creativity and innovation”, “encouraging leadership based on theories of serving leader”, “co-creation and management based on networks”, “self-control” and “active organization”. Descriptive-survey method was used in this research to study all managers and directors of Ministry of Cooperatives, Labor and Social Welfare in high, middle and executive levels. Dependent t-test and T-Hoteling statistical tests were used to analyze data. The findings showed that based on observed t-test, all components were less agreed than average level in current situation, but were agreed more than average level in the desirable situation. The findings of T -hoteling also showed that application rate of co-creation (management based on network) was higher in current situation, and application rate of creativity was the least one; while, desirability of encouraging leadership based on serving leader is evaluated higher than other components by means of standard scales, and application of self-control was less evaluated than other components. Generally, the results indicated that current management system of Ministry of Cooperatives, Labor and Social Welfare benefited very little from these components and were far from ideal situation.

کلیدواژه‌ها [English]

  • Postmodern Change Management
  • Ministry of Cooperatives
  • Labor and Social Welfare

مقدمه

در عصر متحول و متغیر کنونی، رقابت در سطح جهانی‌گسترده‎شده و مسائل اخلاقی به طور جدی مطرح شده است و از سویی، فناوری و سیستم های اطلاعاتی به سرعت درحال پیشرفت است. همچنین با افزایش سرعت تغییرات و ورود به عصر اطلاعات، ماهیت کار اعضای سازمان‎ها و محیط کار آنان نیز تغییر کرده است. از طرفی، بر پیچیدگی مسائل در سازمان افزوده شده و انعطاف‎پذیری‎فضای‎کار و ناامنی نیز به وضوع قابل مشاهده‎است (Tarafdar & Gordon,2007).

مواردی چون جهانی شدن و تشدید فشارهای رقابتی (Scarbrough, 2000)، تأکید بر کـارکنـان به عنـوان سرمایه‎هـای سازمـانی و همکاری مدیریت و کارمند (Yu etal., 2011)،
چند مهارتی بودن کارکنان در سازمان (Sadat Hosseini and Khalili, 2011)، ساختارهای مسطح و شبکه های انعطاف پذیر سازمانی با مرزهای نفوذپذیر، کوچک‎ترشدن اندازه سازمان‎ها(Loksin et al.,2009; Attaran, 2003; Trott,2005) وجود افراد خود تنظیم در سازمان، کنترل غیر متمرکز و مبتنی بر کیفیت در محیط‎های کاری (Piercy et  al., 2009)، وجود رهبران خدمتگزار، تمرکززدا و مردمی در سازمان (Wang and Lestari, 2013)، مشارکت در کار و تصمیم گیری، مشوق های گروهی در سازمان، گفتگوهای سازمانی توأم با استدلال های مختلف و چندصدایی (Tanloet and Tuamsuk, 2011)، تغییرات سریع فناوری، تنوع گرایی، تلاطم و متنشج بودن محیط، اهمیت اطلاعات در جوامع (Harison and Boonstra, 2009) از راهبردهای نوین مدیریت سازمان‎ها در عصر کنونی‎اند. بنابراین، برای سازگار شدن با آهنگ تغییرات در محیط های کار کنونی و رهبری در سازمان‎های آینده، باید ساختار سازمان‎ها و نحوه تفکر مدیران دستخوش تحول و دگرگونی شود، چرا که دیگر با تکیه بر روش‎های سنتی مدیریت نمی توان مسائل پیچیده و چندبعدی حاضر را حل نمود (Tarafdar & Gordon, 2007).

از جمله نظریه های غیرسنتی، نظریه های مدیریت در سازمان های فرانوگرا می باشند که با زیر سؤال بردن نظریه های سنتی و نوگرای مدیریت و فاصله گرفتن از اصول بروکراتیک، اصول و مؤلفه‎های مدیریت را به گونه‎ای دیگر و به شکلی کاملاً منعطف مطرح می سازند.  فرانوگرایی در مدیریت سازمان‎ها به معنی عدم پذیرش هرگونه قطعیت در زمینه ساختار، روش، مدل، رویه و تئوری است و نوعی رویکرد بدون مرز و کنکاشگریِ بدون محدودیت را به مدیران پیشنهاد می‎نماید (Bojeand Dennehy, 2000)، برای مواجه شدن با تغییرات و تحولاتی که در اثر مدیریت تغییر فرانوگرا در سازمان‎های آینده ایجاد می‎شود باید نحوه ساختار سازمان‎ها و نحوه تفکر مدیران دستخوش تحول و دگرگونی شود و مؤلفه‎هایی چون خلاقیت[1] سازماندهی فعال[2]، مدیریت برمبنای شبکه و هم‎آفرینی[3]، ترغیب برمبنای رهبری خدمتگزار[4]، خود کنترلی[5] به ترتیب جایگزین مؤلفه های برنامه ریزی، سازماندهی، فرماندهی، هدایت و کنترل شوند (رجایی‎پور و همکاران، 1388).

مدیـریت تغییـر فـرانوگرا در سازمـان‎دهـی بـر الگـوهـای شبـکه‎ای و سلسله مراتب افقی (Zhang et al., 2013)، درکنترل برخودکنترلی و خودتنظیمی (Agut et al., 2003)، در رهبری بر خدمتگزاری و یاددهی و یادگیری مداوم (Guarnieri et al., 2013) و در هماهنگی بر هم‎آفرینی و هم‎افزایی (Wang and Lestari, 2013) تأکید می‎کند. مدیریت فرانوگرا همچنین بر سازمان شبکه‌ای با خطوط مسطح، هماهنگی افقی و روابط موقتی بین مدیر و کارمندان تأکید دارد .(Johnston,1991) در مدیریت فرانوگرا، سازمان‎ها به صورت یک کل در نظر گرفته می‎شوند که بخش‎هایش از هم جدا و منفک نیست، مهارت ها بالا و چند بعدی، انعطاف‎پذیری زیاد وشامل شبکه های خود طرح ریز است (Boje and Dennehy, 2000).

سازمان‎های فرانوگرا برخلاف سازمان‎های سنتی، که ساختارهای بروکراتیک دارند، سازمان‎های ادهوکراسی، ارگانیک و سیال هستند نه یک پدیده مکانیکی(Robbins,2007). در سازمان فرانوگرا، نظرات مختلف مورد تحلیل و بررسی قرار می گیرد، درهای گفتگو باز است و پایه‎های یادگیری بر پایه آن قرار دارد. اطلاعات تازه و آزاد از همه سو در جریان است و در یک موقعیت کاری در سازمان های فرانوگرا، هم‎فکری، تصمیم گیری مشترک و چندصدایی دیده می‏شود.(Carter et al., 2009;Yu et al., 2011; Barnes and Liao, 2012) . در واقع سازمان فرانوگرا شبکه ای از تیم‎های خودکنترلی با چندین مرکز است که رفتارهای سازمانی خود را به اقتضای شرایط هماهنگ می کنند(De Ridder et al., 2011;Layton and Muraven, 2014).

سازمان فرانوگرا از تغییر استقبال می‎کند و اعضای سازمان با احترام متقابل و مبتنی بر درک مشترک با یکدیگر روبه‎رو می شوند (رجایی پورو همکاران، 1388). وجود شبکه های مختلف در سازمان‎های فرانوگرا امکان برقراری ارتباط گسترده و چندجانبه را برای افراد فراهم می‎آورد (Zhou, 2010).

مدیریت‎ فرانوگرا بر مسائلی که سازمان‎های‎امروزی با آن مواجهند غلبه می‎کند. سازمان‎های فرانوگرا خلاقیت، همکاری و تنوع را تسریع و تشویق می کنند.(Ilipinar et al., 2008) در سازمان فرانوگرا متون سازمان خود به خود نوشته می شود و معنا می یابد و این از دستان مدیر خودکامه در سازمان های سنتی خارج است (Wu et al., 2011). در سازمان‎های فرانوگرا بازگویی نظرات و رویدادها در جمع زمینه ای فراهم می سازد که مشکلات و راه حل‎ها مطرح شوند و فرصتی برای مشارکت در بازسای نظم اجتماعی و تأکید بر پیوندهای اجتماعی فراهم می‎سازد ((Wang and Lestari, 2013.

در دنیای مدیریت فرانوگرای آینده، سرمایه های انسانی و اجتماعی در روند توسعه و تعالی جوامع اهمیت روزافزونی پیدا کرده و مؤلفه های پیچیده و جهان‎شمولی چون تحولات بازارها و تغییرات فناوری در رقابتی فشرده می‎توانند اقتصاد جهانی و بازیگران این صحنه را تحت تأثیر قرار دهد. بر این اساس، تدوین رویکردهای جدیدی در زمینه مدیریت کلان جوامع مانند ارتقای بهره‎وری، توانمندسازی منابع انسانی، توجه به نوآوری و خلاقیت، مهارت‎آموزی و اقتصاد مبتنی بر دانایی ضرورتی انکارناپذیر در توسعه و پیشرفت کشورها محسوب می شوند (وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی، 1393).

سازمان‎های متحول باید در ایجاد رویکردی یادگیرنده و دانش‎آفرین بکوشند تا از این طریق مدیران آینده به مراتب تواناتر، مستعدتر و شایسته تر از مدیران امروزی شوند. با توجه به ورود افکار و اندیشه های جدید مدیریتی به سازمان، سازمان های متحول به میزان قابل توجهی به درون زایی متمایل می‎شوند و می کوشند با شناسایی و پرورش استعدادهای مدیریتی درون سازمان از تأمین نیازهای آتی خود به دست مدیران شایسته و اثربخش مطمئن شوند (Viitala, 2005). در شرایط متحول، مدیران سازمان‎ها باید پیچیدگی و ابهامات را مدیریت کنند و درنتیجه باید عکس‎العمل هایشان به موقع و اثربخشی کافی داشتـه باشـد و بتوانـد سازمان را از آسیب‎های تحولات بنیانی مصون نگاه دارد (Drucker, 2001). بنابراین، در شرایط متغیر و متلاطم مدیران باید در جستجوی روش های بدیع و انعطاف پذیر باشند رهبر در سازمان های متحول باید ضمن خلاق و نوآور بودن با ترغیب کارکنان آنان را نیز خلاق، خودکنترل، خودسازماندهنده[6] و هم‎آفرین بار آورد و در یک کلام مدیر پست مدرن باشد (رجایی پور و همکاران، 1388).

در حال حاضر، وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی به عنوان یکی از مهم‎ترین بخش‎های دولتی در کشور و اهرم مناسب براى توسعه اقتصادى و اجتماعى- که می‎تواند در استفاده بهینه از شرایط زندگى، کار و تولید و ارتقاى سطح درآمد و وضعیت اجتماعى جامعه مؤثر باشد- نیز از این امر مستثنی نیست(وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی، 1393). ماهیت و خصوصیت وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی این است که باید در نگرش مردمی، در ساختار علمی، در رفتار مشارکت جو و نوآور، و در عملکرد پاسخگو نقش داشته و بهره ور باشد. چنین سازمانی ظرفیت های لازم را برای پذیرش وظایف محوله و برنامه های عملیاتی با نگرش تحولی خواهد داشت و امکان بهره برداری صحیح از منابع را فراهم خواهد ساخت (وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی، 1393)،  بنابراین باید توسط مدیران مسلط و آگاه به دانش و مهارت‎های روز جهان مدیریت و سایر شایستگی ها اداره شود؛ زیرا مسائلی مانند توجه به لزوم اصلاحات اداری، بهبود ضعف رهبری سازمان‎های دولتی، پیشرفت‎های تکنولوژیکی، جهانی شدن، افزایش انتظارات از خدمات بخش عمومی در سازمان‎های آینده، تمرکز بر رویکردهای فرانوین (فرانوگرا) در عرصه مدیریت منابع انسانی همچون بنیان نهادن رویکرد مدیریت مبتنی بر صلاحیت، ضرورت افزایش کارایی و اثربخشی خدمات عمومی به شهروندان سازمان از طریق به کارگیری افراد با صلاحیت در سطح مدیران، استقرار فرایندهای صلاحیت‎سالاری در سازمان های آینده و فرانوگرا، ضرورت تغییر نگاه از رویکرد مبتنی بر شغل به رویکرد مبتنی بر صلاحیت، توجه به پرورش رهبران با صلاحیت در بخش عمومی جزو لاینفک مدیریت در وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی می‎باشند.

با این مقدمه، هدف اصلی پژوهش حاضر بررسی وضعیت موجود و مطلوب کاربست مؤلفه‎های مدیریت تغییرفرانوگرا در وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی در قالب مؤلفه‎های خلاقیت و ابتکار، سازماندهی فعال، ترغیب براساس تئوری رهبر خدمتگزار، هم‎آفرینی و خودکنترلی می باشد.

 

مبانی نظری و پیشینة تحقیق

از آنجا که تحولات و تغییرات امروزی از مهم‎ترین عوامل در پیشرفت سازمانی به شمار می آیند، بررسی و شناسایی مؤلفه‎هایی که بتواند اجرای مدیریت را در عصر تغییرات امروزی تسهیل کند و بر کارایی و عملکرد مدیریت امروزی مؤثر باشد اهمیت روزافزونی دارد. یکی از الگوهایی که پیوسته نظر دانشمندان را به خود جلب کرده است، الگوی مدیریت تغییر فرانوگراست که زمینه‎های پیشرفت در فعالیت‎های شغلی و اجتماعی فرد را در عصر متحول امروزی نیز فراهم می‎نماید. در حوزه منابع انسانی به تازگی توجه محققان به کاربرد الگوهای مدیریتی نوین منطبق با تغییرات و تحولات جدید درسازمان ها معطوف شده است. در این مقاله، مؤلفه‎های اجرا و کاربست مدیریت تغییر فرانوگرا از طریق مطالعه دقیق ادبیات تحقیق استخراج شده است.

طبق بررسی‎ منابع و تحقیقات پیشین، شناسایی مؤلفه‎ها و ابعاد مدیریت تغییر فرانوگرا نقش مؤثری در به کارگیری و اجرای مؤثر این مدیریت در وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی دارد، لذا در ادامه، ابعاد پنج گانه (خلاقیت، سازماندهی فعال، خودکنترلی، ترغیب براساس تئوری رهبرخدمتگزار و هم آفرینی یا مدیریت برمبنای شبکه و پژوهش‎های مرتبط با آن‎ها برشمرده می‎شوند.

1. بعـد خلاقیت: پذیرش‎ایده‎های جدید در مقابل دستورالعمل‎های سازمان(Tseng and Liu, 2011) میل به ریسک پذیری جهت کاوش فرصت‎های جدید در سازمان ;(Zampetakisa et al. , 2010) اهمیت دادن به جزئیات کاری در سازمان (Pandey and Sharma, 2009)؛ قدرت تولید ایده‎های متنوع و خدمات بدیع در سازمان (Litchfield & Gilson, 2013)؛ قدرت صبر و تحمل در شرایط پیچیده مسائل در سازمان (Bicen et al., 2014)؛ توانایی تبدیل ایده های جدید به طرح‎های عملی در سازمان  (Moss et al., 2009)؛ جسارت و شجاعت مدیران سازمان (Robinson, 2011) ؛ لذت بردن از امور پیچیده در سازمان (Lewicka, 2011)؛ توانایی به چالش کشیدن روش های جدید انجام کار در سازمان  (Gomes,  2009)؛  استقلال و آزادی عمل مدیران سازمان (Sadat Hossieni and Khalili, 2011)؛

2. بعد همآفرینی (مدیریت بر مبنای شبکه): ارائه چشم‎اندازهای مشترک، تیم‎سازی و افزایش تنوع‎فکری در سازمان(See-To and Ho, 2014)؛ ارتباط و تعامل با سایربخش‎ها و سازمان‎ها
Lee et al. , 2010) )؛ تسهیم اطلاعات و ایده های جدید در سازمان؛ (Chow et al., 2013) دادن فرصت به دیگران برای توانمندسازی‎زیردستان‎در سازمان (Gupta and Polonsky,  2014)؛ حل و فصل تعارضات سازمانی (Giest and Howlett, 2014) ؛ احترام و درک متقابل دیگران در سازمان (Pauget and Wald, 2013)؛ استفاده ازگفتگوهای چندصدایی و استدلال‎های مختلف در حل مسائل سازمانیBizzi and Langley, 2012) ؛ استفاده از مشوق‎های گروهی برای حل مسائل سازمانی (Mingaleva et al., 2013)

3. بعـد خـودکنتـرلـی: کنتـرل مـوقعیـت‎هـای هـدف در زمـان محـدود (مـدیریت زمان)
(Gino et al., 2011)؛ توانایی متوقف کردن گرایش‎های رفتاری غیرمطلوب در سازمان (Tanloet and Tuamsuk, 2011)؛ تلفیق اهداف فردی و سازمانی سازگاری رفتار در موقعیت‎های جدید سازمان (Day et al. , 2014)؛ تحمل فشارهای ناشی از ورود تغییرات به سازمان (Duckworth and Kern, 2011)؛ استفاده از باورها و مفروضات شخصی(خودصحبتی و خـودتشـویقـی) در هنـگام رویـارویی با موقعیت‎های دشوار سازمان (Kostromina, 2013)؛ اندازه‎گیری‎های سازمانی‎براساس معیار فرایند (Yeow and Martin,  2013)؛ استفاده از رویه‎های موقت و غیرمتمرکز در کنترل سازمانی (Converse et al., 2012).

4. بعـد سـازمـانـدهـی فـعال: ارائـه فـرایندهـای تصمیـم‎گیـری غیرمتمـرکـز در سازمان (Lokshin et al., 2009)؛ جایگزینی روابط و وابستگی های موقت به جای روابط بلندمدت در سازمان (Trott, 2005)؛ تجلی ارزش‎ها و قابلیت‎ها در ساختار سازمان (Erensal et al., 2010)؛ نفوذ در سازمان از طریق مهارت و خبرگی (Prawitowati and  Suryani Lutfi, 2012)؛ انجام وظایف منعطف و ساده در سازمان (Simon et al., 2010)؛ تقویت تنوع و تفاوت‎ها در سازمان (Appelbaum et al., 2010)؛ جایگزین کردن گروه‎های کاری به جای سلسله مراتب سازمان (Mingaleva et al.,2013)؛ کوتاه‎کردن‎زمان‎پاسخگویی‎به‎مسائل در سازمان(Probst et al., 2006)؛ سازماندهی‎حول فرایندها به جای وظایف در سازمان (Serrat, 2009)؛ برقراری سیستم پیشنهادات سازمانی (Young and Conboy, 2013).

5. بعد ترغیب برمبنای تئوری رهبر خدمتگزار: ایجاد همدلی در سازمان (Taleb, 2010)؛ ایجاد صداقت داشتن در سازمان (Van Vugt andAhuja, 2012)؛ قابلیت انعطاف در سازمان
(Van Dierendonck and Nuitjen, 2011) ؛ گوش دادن مؤثر در سازمان (Spears, 2010)؛  ایجاد احساس‎معنی‎داری در افراد سازمان (Rego et al., 2014)؛ شکوفاکردن استعدادهای سازمان (Hunter et al., 2013)؛ مهرورزی در سازمان (Schaubroeck et al., 2011)؛ احترام به دیگران در سـازمـان (Van Dierendonck and Nuitjen, 2011)؛ ایجـاد نـوع دوستـی در سازمان (Tuhfat Yoshida et al., 2013)  ؛ شناسایی قابلیت‎های سازمان Liden et al. , 2008))؛ تفویض‌اختیار درسازمان(Van Dierendonck, 2011)؛ تصمیم‎گیری‌مشارکتی‌درسازمان دوراندیش (Hu and Liden, 2011)؛ انجام رفتار آگاهی بخش در سازمان (Petterson et al. , 2012)؛ مفهوم‎سازی‌در سازمان (Day et al. , 2014)؛ رفتار برابر در سازمان و توجه به دیگران در سازمان (Schaubroeck et al., 2011)؛ اولویت دادن به نیاز کارکنان در سازمان(Rego et al. , 2014) ؛ تـرغیـب مـردمـی و کارمنـدمحوری در سازمان (Sluss et al., 2012)؛ تمرکززدایی در سازمان (Sun et al.,  2012).

در همه این پژوهش ها دیده می شود که مدیریت تغییر فرانوگرا لازمه عصر کنونی و شیوه مدیریتی مناسب برای اداره محیط متغیر سازمانی در وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی می باشد.

با توجه به مباحث مطرح شده و بررسی دقیق مبانی نظری می‎توان، مؤلفه‎های خلاقیت و ابتکار[7]، سازماندهی فعال[8]، ترغیب بر مبنای رهبری خدمتگزار[9]، هم‎آفرینی[10] و خود کنترلی[11] را از مشخصه‎های مدیریت تغییر فرانوگرا درنظر گرفت. بنابراین، سؤال اصلی پژوهش مورد بررسی قرار می‎گیرد:

- آیا بین وضعیت موجود و مطلوب کاربست مؤلفه های مدیریت تغییر فرانوگرا در وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی تفاوت وجود دارد؟

 

روش پژوهش

پژوهش حاضر توصیفی – پیمایشی است و به بررسی نظرات مدیران وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی در خصوص میزان کاربست مؤلفه‎های مدیریت تغییر فرانوگرا می پردازد. جامعه آماری، این پژوهش کلیه مدیران وارتخانه و شامل 403 نفر بودند. در این پژوهش حجم نمونه از طریق فرمول برآورد میانگین یک صفت کمی در مطالعات توصیفی، که یکی از فرمول‎های کوکران می‎باشد، به تعداد 206 نفرمحاسبه شد و با توجه به اینکه این تعداد بر مبنای روش نمونه‎گیری طبقه‎ای متناسب با حجم نمونه‌ انتخاب شده بودند،  تعداد نمونه متناسب با حجم نمونه در هر زیر گروه از مدیران رده عالی(36 نفر)، رده میانی (65 نفر) و رده اجرایی(105 نفر) براورد شدند.

از آنجا که پژوهش حاضر توصیفی – پیمایشی است، پرسش نامه ابزار اندازه گیری مناسب تشخیص داده شد و پرسش نامه محقق‎ساخته‎ای شامل 58 سؤال بسته پاسخ در مقیاس پنج‎درجه‎ای لیکرت (از خیلی زیاد تا خیلی کم) پنج مؤلفه مدیریت فرانوگرا (ترغیب براساس تئوری رهبری خدمتگزار، خلاقیت، خودکنترلی، هم آفرینی و سازماندهی فعال) را در دو وضعیت موجود و مطلوب مورد سنجش قرار داد.  سؤال‎های مربوط به هر مؤلفه با توجه به نظریه های نویسندگان فرانوگرا به ویژه "بودج و دنهی (Boje and Denehay, 2000) ، تهیه شد.  جهت بررسی روایی پرسش نامه متن اولیه دراختیار دوازده نفر از متخصصان مدیریت در وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی قرار گرفت و پس از اصلاحات، نسخه نهایی تهیه شد. از فرمول آلفای کرونباخ برای تعیین پایایی پرسش نامه استفاده و ضریب پایایی آن 81 0/0 براورد شد که در سطح آلفای 1% معنی‎دار و حاکی از پایایی بالای ابزار اندازه گیری بود.  پایایی هرکدام از مؤلفه‎ها به تفکیک نیز براورد شد که در جدول زیر آمده است(جدول1).

جدول1. میزان پایایی مؤلفهها

ضریب پایایی

مؤلفه‎های مدیریت تغییر فرانوگرا

85/0

خلاقیت

81/0

ترغیب (براساس تئوری رهبری خدمتگزار)

84/0

خودکنترلی

80/0

هم آفرینی

88/0

سازماندهی فعال

مأخذ: یافته‌های تحقیق

برای تجزیه و تحلیل توصیفی از فراوانی، درصد فراوانی، میانگین، انحراف معیار و واریانس و در سطح استنباطی از آزمون‎های t وابسته برای مقایسه میانگین هر یک از پنج مؤلفه مدیریت تغییرفرانوگرا از نظر مدیران وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی استفاده شد و آزمون t هتلینگ برای تشخیص معناداری تفاوت مشاهده شده بین میانگین‎های مؤلفه‎های مدیریت تغییر فرانوگرا به کارگرفته شد.

نتایج و بحث

توصیف ویژگی های فردی-حرفه ای پاسخگویان

براساس نتایج به دست آمده، 5/82 درصد از پاسخگویان مرد و 5/17 درصد زن بودند.  میانگین سنی پاسخگویان 46 سال و بیشترین فراوانی مربوط به گروه سنی 45 تا 55  سال بود. جوان ترین و مسن ترین آن‎ها به ترتیب 31 و 60 سال سن داشتند و انحراف معیار سن پاسخگویان 3/6 بود. اکثریت پاسخگویان یعنی 9/51 درصد (به عنوان بیشترین فراوانی) مدرک تحصیلی کارشناسی­ارشد داشتند و اقلیت پاسخگویان با کمترین فراوانی (1درصد) دارای مدرک تحصیلی فوق دیپلم و دیپلم بودند. از نظر درجه مدیریتی، 51 درصد از آن‎ها در رده مدیریت اجرایی، 6/31 درصد در رده میانی و 5/17 درصد در رده عالی قرار گرفتند. 57درصد پاسخگویان، به عنوان بیشترین فراوانی، سابقه خدمت بین 10 تا 20 سال داشتند (جدول 2).

جدول 2. توصیف ویژگی های فردی و حرفه ای پاسخگویان

سن

فراوانی

درصد

مدرک تحصیلی

فراوانی

درصد

درجه مدیریتی

فراوانی

درصد

سابقه خدمت

فراوانی

درصد

کمتر از

35سال

8

9/3

دیپلم

2

1

رده عالی

36

5/17

کمتر از10

سال

14

8/6

35تا45سال

81

3/39

کاردانی

2

1

رده میانی

65

6/31

10تا20سال

117

57

45تا55سال

96

6/46

کارشناسی

68

33

رده اجرایی

105

51

20تا30سال

74

9/35

55سال و بالاتر

21

2/10

کارشناسی ارشد

107

9/51

30سال و بالاتر

1

3/0

دکتری

27

1/13

مأخذ: یافته‌های تحقیق

رتبهبندی مؤلفههای مدیریت تغییر فرانوگرا در وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی در وضعیت مطلوب و موجود

یافته‎های رتبه‎بندی مؤلفه‎های مدیریت تغییر فرانوگرا در قالب مؤلفه‎های پنجگانه در جدول 3 نشان داده شده است. در وضعیت موجود و مطلوب عوامل زیر بالاترین رتبه را کسب کردند:

ترغیب برمبنای رهبری خدمتگزار(وضعیت موجود): تمرکززدایی در سازمان، صداقت داشتن در سازمان و قابلیت انعطاف در سازمان.

ترغیب بر مبنای رهبری خدمتگزار(وضعیت مطلوب): رفتار برابر در سازمان، ایجاد احساس معنی‎داری در افراد سازمان وتصمیم گیری مشارکتی در سازمان.

سازماندهی فعال(وضعیت موجود): کوتاه‎ کردن زمان پاسخگویی به مسائل در سازمان، جایگزین ‎کردن گروه‎های کاری به جای سلسله‎ مراتب ‎سازمانی و برقراری ‎سیستم‎ پیشنهادات سازمانی.

سازماندهی فعال(وضعیت مطلوب): انجام وظایف منعطف‎ و ساده در سازمان، کوتاه کردن زمان پاسخگویی به مسائل در سازمان و نفوذ در سازمان از طریق مهارت و خبرگی.

خودکنترلی(وضعیت موجود): تحمل فشارهای ناشی از ورود تغییرات در سازمان، متوقف کردن گرایش های رفتاری غیرمطلوب در سازمان و استفاده از باورها و مفروضات شخصی در هنگام رویارویی با موقعیت‌های دشوار سازمان.

خودکنترلی(وضعیت مطلوب): خودکاوی و خودارزیابی دقیق سازمانی، کنترل موقعیت‎های هدف در ظرف زمان محدود(مدیریت زمان) و تلفیق اهداف فردی و سازمانی.

خلاقیت (وضعیت موجود): توانایی تبدیل ایده های جدید به طرح های عملی در سازمان، توانایی به چالش کشیدن روش‎های جدید انجام کار در سازمان و استقلال و آزادی عمل مدیران در سازمان.

خلاقیت (وضعیت مطلوب): پذیرش ایده های جدید در مقابل دستورالعمل های سازمانی، اهمیت دادن به جزئیات کاری در سازمان و لذت بردن از امور پیچیده در سازمان.

همآفرینی (مدیریت بر مبنای شبکه) (وضعیت موجود): دادن فرصت به دیگران برای توانمندسازی زیردستان، تسهیم اطلاعات و ایده های جدید در سازمان و احترام و درک متقابل دیگران در سازمان.

همآفرینی (مدیریت بر مبنای شبکه)(وضعیت مطلوب): استفاده از گفتگوهای چندصدایی و استدلالات مختلف در حل مسائل سازمانی،  ارائه چشم اندازهای مشترک، تیم سازی و افزایش تنوع فکری و ارتباط و تعامل با سایر بخش‎ها (جدول3).

جدول 3. رتبهبندی مؤلفههای مدیریت تغییر فرانوگرا در وضعیت موجود و مطلوب در وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی(206n=)

اولویت

ضریب تغییرات

انحراف معیار

میانگین*

وضعیت

کاربست

متغیر

عامل

1

1958/0

28/0

41/1

موجود

تمرکززدایی در سازمان

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ترغیب‎برمبنای رهبری خدمتگزار

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1

065/0

32/0

86/4

مطلوب

رفتار برابر در سازمان

2

2246/0

31/0

38/1

موجود

صداقت داشتن در سازمان

2

081/0

35/0

32/4

مطلوب

ایجاداحساس معنی داری در افراد سازمان

3

2335/0

32/0

37/1

موجود

قابلیت انعطاف در سازمان

3

080/0

34/0

21/4

مطلوب

تصمیم گیری مشارکتی در سازمان

4

2535/0

36/0

41/1

موجود

ایجاد احساس معنی داری در افراد سازمان

4

082/0

33/0

02/4

مطلوب

اولویت دادن به نیاز کارکنان در سازمان

5

2676/0

38/0

42/1

موجود

ارائه همدلی در سازمان

5

0833/0

35/0

35/4

مطلوب

ترغیب مردمی و کارمند محوری در سازمان

6

2681/0

37/0

38/1

موجود

شکوفا کردن استعدادهای سازمان

6

091/0

40/0

35/4

مطلوب

تفویض اختیار در سازمان

7

2695/0

38/0

41/1

موجود

احترام به دیگران در سازمان

7

095/0

42/0

40/4

مطلوب

شناسایی قابلیت‎های سازمان

8

2769/0

36/0

30/1

موجود

ایجاد نوع دوستی در سازمان

8

098/0

44/0

46/4

مطلوب

توجه به دیگران در سازمان

9

2985/0

40/0

34/1

موجود

شناسایی قابلیت های سازمان

9

1019/0

46/0

51/4

مطلوب

ایجاد نوع دوستی در سازمان

10

3015/0

38/0

26/1

موجود

تفویض اختیار در سازمان

10

1052/0

48/0

56/4

مطلوب

انجام  رفتار آگاهی بخش در سازمان

11

3282/0

43/0

31/1

موجود

تصمیم گیری مشارکتی در سازمان

11

1087/0

50/0

60/4

مطلوب

ارائه همدلی در سازمان

12

3358/0

44/0

31/1

موجود

دوراندیشی در سازمان

12

1096/0

51/0

65/4

مطلوب

تمرکززدایی در سازمان

13

3709/0

46/0

24/1

موجود

انجام رفتار آگاهی بخش در سازمان

13

1111/0

52/0

68/4

مطلوب

قابلیت انعطاف سازمانی

14

3852/0

47/0

52/1

موجود

مفهوم سازی در سازمان

14

1167/0

55/0

71/4

مطلوب

مهرورزی در سازمان

15

4473/0

51/0

14/1

موجود

رفتار برابر در سازمان

 

 

      ادامه جدول 3

15

1213/0

58/0

78/4

مطلوب

شکوفا کردن استعدادهای سازمان

 

 

ترغیب‎برمبنای رهبری خدمتگزار

 

 

16

4491/0

53/0

18/1

موجود

توجه به دیگران در سازمان

16

1221/0

58/0

75/4

مطلوب

دوراندیشی در سازمان

17

4681/0

52/0

11/1

موجود

اولویت دادن به نیاز کارکنان در سازمان

17

1265/0

61/0

82/4

مطلوب

مفهوم سازی در سازمان

18

4871/0

57/0

17/1

موجود

ترغیب مردمی و کارمند محوری در سازمان

18

1288/0

62/0

81/4

مطلوب

احترام به دیگران در سازمان

19

5428/0

57/0

05/1

موجود

مهرورزی در سازمان

19

1390/0

67/0

82/4

مطلوب

صداقت داشتن در سازمان

1

5038/0

66/0

31/1

موجود

توانایی‎تبدیل ایده‎های‎جدید به طرح های‎عملی در سازمان

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

خلاقیت

 

1

1757/0

87/0

95/4

مطلوب

پذیرش‎ایده‎های جدید در مقابل‎دستورالعمل‎های سازمانی

2

5153/0

67/0

30/1

موجود

توانایی به‎چالش کشیدن‎روش های جدید انجام کار در سازمان

2

1771/0

84/0

91/4

مطلوب

اهمیت دادن به جزئیات کاری در سازمان

3

5258/0

61/0

16/1

موجود

استقلال و آزادی عمل مدیران در سازمان

3

1796/0

88/0

90/4

مطلوب

لذت بردن از امور پیچیده در سازمان

4

5338/0

63/0

18/1

موجود

جسارت و شجاعت مدیران در سازمان

4

1825/0

90/0

93/4

مطلوب

توانایی‎تبدیل ایده‎های جدید به طرح‎های عملی‎درسازمان

5

5470/0

64/0

17/1

موجود

اهمیت دادن به جزئیات کاری در سازمان

5

1826/0

89/0

91/4

مطلوب

توانایی‎به چالش‎کشیدن‎روش‎های‎جدیدانجام‎کار در سازمان

6

5546/0

66/0

19/1

موجود

قدرت تولید ایده های متنوع و خدمات بدیع در سازمان

6

1836/0

98/0

90/4

مطلوب

علاقه‎مندی به حل مسائل جدید در سازمان

7

5555/0

65/0

17/1

موجود

قدرت تولید ایده های متنوع و خدمات بدیع در سازمان

7

1846/0

91/0

93/4

مطلوب

قدرت صبر و تحمل در شرایط پیچیده مسائل در سازمان

8

5614/0

64/0

19/1

موجود

علاقه‎مندی به حل مسائل جدید در سازمان

8

1860/0

92/0

95/4

مطلوب

قدرت تولید ایده های متنوع و خدمات بدیع در سازمان

9

5682/0

67/0

12/1

موجود

پذیرش ایده‎های جدید درمقابل دستورالعمل‎های سازمانی

9

1870/0

92/0

92/4

مطلوب

قدرت صبر و تحمل در شرایط پیچیده مسائل سازمان

10

5882/0

70/0

19/1

موجود

میل‎به ریسک‎پذیری‎جهت‎کاوش‎فرصت‎های‎جدید در سازمان

10

1890/0

93/0

91/4

مطلوب

جسارت و شجاعت مدیران سازمان

11

6521/0

66/0

012/1

موجود

لذت بردن از امور پیچیده در سازمان

11

1991/0

98/0

92/4

مطلوب

استقلال و آزادی عمل مدیران

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

     ادامه جدول 3

1

3693/0

41/0

11/1

موجود

کوتاه کردن زمان پاسخگویی به مسائل در سازمان

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

سازماندهی فعال

1

1255/0

60/0

78/4

مطلوب

انجام وظایف منعطف و ساده در سازمان

2

3738/0

40/0

07/1

موجود

جایگزین کردن گروه های کاری به جای سلسله مراتب سازمانی

2

1305/0

62/0

75/4

مطلوب

کوتاه کردن زمان پاسخگویی به مسائل در سازمان

3

3884/0

47/0

21/1

موجود

برقراری سیستم پیشنهادات سازمانی

3

1358/0

64/0

71/4

مطلوب

نفوذ در سازمان از طریق مهارت و خبرگی

4

4102/0

48/0

17/1

موجود

جایگزینی روابط و وابستگی های موقت به جای روابط بلند مدت در سازمان

4

1362/0

65/0

77/4

مطلوب

برقراری سیستم پیشنهادات سازمانی

5

4122/0

47/0

14/1

موجود

سازماندهی حول فرایندها به جای وظایف

5

1382/0

64/0

63/4

مطلوب

جایگزین کردن گروه های کاری به جای سلسله مراتب سازمانی

6

4181/0

46/0

10/1

موجود

ارائه فرایندهای تصمیم گیری غیرمتمرکز درسازمان

6

1410/0

66/0

68/4

مطلوب

تجلی ارزش‎ها و قابلیت‎ها در ساختار سازمان

7

4285/0

54/0

26/1

موجود

نفوذ در سازمان از طریق مهارت و خبرگی

7

1428/0

68/0

76/4

مطلوب

تقویت تنوع و تفاوت‎ها در سازمان

8

4553/0

51/0

12/1

موجود

انجام وظایف منعطف و ساده در سازمان

8

1431/0

68/0

75/4

مطلوب

انجام وظایف منعطف و ساده در سازمان

9

5137/0

56/0

09/1

موجود

تقویت تنوع و تفاوت‎ها در سازمان

9

1467/0

70/0

77/4

مطلوب

جایگزینی روابط و وابستگی های موقت به جای روابط بلند مدت در سازمان

10

5596/0

61/0

05/1

موجود

تجلی ارزش‎ها و قابلیت‎ها در ساختار سازمان

10

1497/0

71/0

74/4

مطلوب

ارائه فرایندهای تصمیم گیری های غیرمتمرکز در سازمان

1

3781/0

45/0

19/1

موجود

تحمل فشارهای ناشی از ورود تغییرات به سازمان

 

خودکنترلی

1

1757/0

84/0

78/4

مطلوب

خودکاوی و خودارزیابی دقیق در سازمان

2

3833/0

46/0

20/1

موجود

توانایی متوقف کردن گرایش های رفتاری غیرمطلوب در سازمان

       

 

   
       

 

     ادامه جدول 3

2

1894/0

90/0

75/4

مطلوب

کنترل موقعیت‎های هدف در ظرف زمان محدود در سازمان(مدیریت زمان)

خودکنترلی

3

3870/0

48/0

24/1

موجود

استفاده از باورها و مفروضات شخصی در هنگام رویارویی با موقعیت‎های دشوار سازمان

3

1860/0

88/0

73/4

مطلوب

تلفیق اهداف فردی و سازمانی

4

3898/0

46/0

18/1

موجود

سازگاری رفتار در موقعیت‎های جدید در سازمان

4

1914/0

90/0

70/4

مطلوب

توانایی متوقف کردن گرایش های رفتاری غیرمطلوب در سازمان

5

4273/0

50/0

17/1

موجود

استفاده از رویه های موقت و غیرمتمرکز در سازمان

5

1949/0

92/0

72/4

مطلوب

اندازه گیری های سازمانی براساس معیار فرایند

6

4297/0

52/0

21/1

موجود

خودکاوی و خودارزیابی دقیق در سازمان

6

1978/0

93/0

70/4

مطلوب

استفاده از رویه‎های موقت و غیرمتمرکز در کنترل‎سازمانی

7

4426/0

54/0

22/1

موجود

اندازه گیری های سازمانی براساس معیار فرایند

7

2051/0

96/0

68/4

مطلوب

سازگاری رفتار در موقعیت‎های جدید در سازمان

8

4434/0

51/0

15/1

موجود

کنترل موقعیت‎های هدف در ظرف زمان محدود در سازمان(مدیریت زمان)

8

2086/0

97/0

65/4

مطلوب

تحمل فشارهای ناشی از ورود تغییرات در سازمان

9

4561/0

52/0

14/1

موجود

تلفیق اهداف فردی و سازمانی

9

2098/0

98/0

67/4

مطلوب

استفاده از باورها و مفروضات شخصی در هنگام رویارویی با موقعیت‎های دشوار سازمان

1

7663/0

67/0

99/2

موجود

دادن فرصت به دیگران برای توانمندسازی زیردستان

هم‎آفرینی‎و مدیریت‎برمبنای شبکه

1

1584/0

77/0

86/4

مطلوب

استفاده از گفتگوهای چندصدایی و استدلال های مختلف در حل مسائل سازمانی

2

2364/0

70/0

97/2

موجود

تسهیم اطلاعات و ایده های جدید در سازمان

2

1611/0

78/0

84/4

مطلوب

ارائه چشم اندازهای مشترک، تیم سازی و افزایش تنوع فکری در سازمان

3

2583/0

77/0

98/2

موجود

احترام و درک متقابل دیگران در سازمان

3

1649/0

80/0

85/4

مطلوب

ارتباط و تعامل با سایر بخش ها در سازمان

4

2617/0

78/0

98/2

موجود

استفاده از مشوق های گروهی برای حل مسائل سازمانی

4

1656/0

80/0

83/4

مطلوب

تسهیم اطلاعات و ایده های جدید در سازمان

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

     ادامه جدول 3

5

2702/0

80/0

96/2

موجود

استفاده از گفتگوهای چندصدایی و استدلال های مختلف در حل مسائل سازمانی

هم‎آفرینی‎و مدیریت‎برمبنای شبکه

5

1704/0

83/0

78/4

مطلوب

احترام و درک متقابل  دیگران در سازمان

6

2711/0

80/0

95/2

موجود

ارتباط و تعامل با سایر بخش ها در سازمان

6

1719/0

81/0

71/4

مطلوب

استفاده از مشوق های گروهی برای حل مسائل سازمانی

7

2812/0

81/0

88/2

موجود

حل و فصل تعارضات سازمانی

7

1814/0

86/0

74/4

مطلوب

ارائه پاداش ها و تنبیهات به وسیله منابع داخلی در سازمان

8

2929/0

87/0

97/2

موجود

ارائه چشم اندازهای مشترک، تیم سازی و افزایش تنوع فکری در سازمان

8

1820/0

85/0

76/4

مطلوب

دادن فرصت به دیگران برای توانمندسازی زیردستان در سازمان

9

7663/0

82/0

07/1

موجود

ارائه پاداش ها و تنبیهات به وسیله منابع داخلی در سازمان

9

1833/0

88/0

80/4

مطلوب

حل و فصل تعارضات سازمانی

مأخذ: یافته­های تحقیق

* کاملاَ موافق(1)، موافق(2)، نظری ندارم(3)، مخالف(4)، کاملاَ مخالف(5)

در ادامه و برای رتبه بندی مؤلفه‎های مدیریت تغییر فرانوگرا، نمرة مؤلفه‎های موجود در هر یک از این صلاحیت ها با یکدیگر جمع و نمره‎کل به دست آمده درنظر گرفته شد. همان‎گونه که در جدول های4و 5 مشاهده می‎شود، از دیدگاه مدیران وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی، در وضعیت موجود، مؤلفه‎های هم‎آفرینی(مدیریت بر مبنای شبکه)، ترغیب بر مبنای رهبری خدمتگزار، خلاقیت، خودکنترلی و سازماندهی فعال و در وضعیت مطلوب، مؤلفه‎های ترغیب بر مبنای رهبری خدمتگزار، سازماندهی فعال، خودکنترلی، خلاقیت و هم‎آفرینی(مدیریت بر مبنای شبکه) بالاترین تا پایین ترین رتبه ها را به خود اختصاص داده اند(جدول های 4 و5).

 

 

جدول4. رتبهبندی مؤلفههای مدیریت تغییر فرانوگرا در وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی در وضعیت موجود(206n=)

اولویت

ضریب تغییرات

انحراف معیار

میانگین

 

عامل

1

28/0

02/7

72/24

هم آفرینی (مدیریت بر مبنای شبکه)

2

32/0

99/7

71/24

ترغیب بر مبنای رهبری خدمتگزار

3

44/0

99/4

32/11

خلاقیت

4

55/0

44/4

01/13

خودکنترلی

4

55/0

18/7

99/12

سازماندهی فعال

مأخذ: یافته­های تحقیق

جدول5. رتبهبندی مؤلفههای مدیریت تغییر فرانوگرا در وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی در وضعیت مطلوب(206n=)

اولویت

ضریب تغییرات

انحراف معیار

میانگین

 

عامل

1

10/0

83/8

78/86

ترغیب بر مبنای رهبری خدمتگزار

2

14/0

58/6

34/47

سازماندهی فعال

3

17/0

03/5

62/28

خودکنترلی

4

18/0

02/10

18/54

خلاقیت

4

18/0

28/8

07/53

هم‎آفرینی (مدیریت بر مبنای شبکه)

مأخذ: یافته­های تحقیق

همچنین داده‎های حاصل از پرسش‎نامه در دو وضع مطلوب و موجود جمع‎آوری و تحلیل و به تفکیک سؤال‎های پژوهش در جدول 6 ارائه شدند.  ابزار مورد استفاده پرسش‎نامه محقق ساخته ای شامل 58 سوال بسته پاسخ در مقیاس پنج درجه ای لیکرت (از خیلی زیاد تا خیلی کم) بود. در جدول 6 برای برآورد میانگین ها از مقیاس پنج درجه‎ای لیکرت استفاده شد. براساس یافته‎های جدول 6، t مشاهده شده همة مؤلفه‎های مدیریت تغییر فرانوگرا از مقدار بحرانی جدول در سطح خطای  5 درصد کوچک‎تر می‎باشد.  بنابراین، ازنظر مدیران، میزان کاربست مؤلفه‎های مدیریت تغییر فرانوگرا در وضعیت موجود کمتر از سطح متوسط بوده است.

جدول6. مقایسه میانگین نمره میزان کاربست مؤلفههای مدیریت تغییر فرانوگرا در وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی ازنظر مدیران در وضعیت موجود(مقایسه وضعیت موجود با حالت استاندارد میانگین)

sig

t

خطای معیار

انحراف معیار

میانگین

مؤلفه ها

000/0

863/649

00353/0

99/7

71/24

ترغیب براساس تئوری رهبر خدمتگزار

000/0

176/543

00331/0

99/4

32/11

خلاقیت

000/0

812/787

00321/0

44/4

01/13

خودکنترلی

000/0

816/532

00369/0

02/7

72/24

هم آفرینی

000/0

298/697

00370/0

18/7

99/12

سازماندهی فعال

مأخذ: یافته­های تحقیق

برای مقایسه میانگین وضعیت موجود و مطلوب مؤلفه‎های مدیریت تغییر فرانوگرا به تفکیک هر مؤلفه از آزمون t وابسته استفاده شد.  آزمون t زمانی مورد استفاده قرار می گیرد که دو موضوع در مورد یک گروه بررسی شود. در واقع آزمون t وابسته تفاوت میانگین مؤلفه‎های مدیریت تغییر فرانوگرا را در وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی در دو وضعیت موجود و مطلوب نشان می دهد.  نتایج آزمون در جدول 7 ارائه شده است.

 

 

جدول 7. مقایسه میانگین نمره میزان کاربست مؤلفههای مدیریت تغییر فرانوگرا در وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی در دو وضعیت موجود و مطلوب

P-Value

درجه آزادی

آماره آزمونt

انحراف معیار

میانگین

نام متغیر

000/0

205

1176/543-

99/4

32/11

خلاقیت(وضعیت موجود)

02/10

18/54

خلاقیت(وضعیت مطلوب)

000/0

205

298/697-

18/7

99/12

سازماندهی فعال(وضعیت موجود)

58/6

34/47

سازماندهی فعال(وضعیت مطلوب)

000/0

205

863/649-

99/7

71/24

ترغیب برمبنای رهبری خدمتگزار(وضعیت موجود)

83/8

78/86

ترغیب برمبنای رهبری خدمتگزار(وضعیت مطلوب)

000/0

205

812/787-

44/4

01/13

خودکنترلی(وضعیت موجود)

03/5

62/28

خودکنترلی(وضعیت مطلوب)

000/0

205

816/532-

02/7

72/24

هم‎آفرینی(وضعیت موجود)

28/8

07/53

هم‎آفرینی(وضعیت مطلوب)

مأخذ: یافته­های تحقیق

با توجه به اینکه t مشاهده شده در سطح 01/0 معنادار بوده است، بین وضعیت موجود و مطلوب مؤلفه‎های خلاقیت، سازماندهی فعال، ترغیب بر مبنای رهبر خدمتگزار، خودکنترلی و هم‎آفرینی تفاوت معنی‎دار وجود دارد.  این تفاوت گویای شکاف بین وضعیت موجود و مطلوب در ارتباط با مؤلفه‎های فوق از دیدگاه مدیران در وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی است(جدول7).

برای مقایسه میانگین وضعیت موجود و مطلوب نمره میزان کاربست مؤلفه‎های مدیریت تغییر فرانوگرا از آزمون t هتلینگ استفاده شد.  نتایج آزمون در جدول 8 ارائه شده است. آزمونt هتلینگ تفاوت میزان کاربست مؤلفه‎های مدیریت تغییر فرانوگرا را به طور هم‎زمان در دو وضعیت موجود و مطلوب در بین هر سه گروه مدیر سطح عالی، میانی و اجرایی در وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی مشخص می کند.

جدول 8. مقایسه میانگین نمره میزان کاربست مؤلفههای مدیریت فرانوگرا از دیدگاه مدیران در وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی در دو وضعیت موجود و مطلوب

سطح معنی‎داری (P)

آماره F

انحراف معیار

میانگین

وضعیت

نام متغیر

000/0

264/378291

99/4

32/11

موجود

خلاقیت

02/10

18/54

مطلوب

18/7

99/12

موجود

سازماندهی

 

58/6

34/47

مطلوب

44/4

01/13

موجود

خودکنترلی

03/5

62/28

مطلوب

02/7

72/24

موجود

هم‎آفرینی

28/8

07/53

مطلوب

99/7

71/24

موجود

ترغیب برمبنای رهبری خدمتگزار

83/8

78/86

مطلوب

مأخذ: یافته­های تحقیق

داده‎های جدول 8 نشان می‎دهد که F مشاهده شده در سطح 01/0معنی دار بوده است و بنابراین، از نظر مدیران در وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی، میزان کاربست مؤلفه‎های مدیریت فرانوگرا در مدیریت این وزارتخانه در دو سطح موجود و مطلوب یکسان نبوده است.  بیشترین میانگین در وضعیت موجود مربوط به مؤلفه هم‎آفرینی(مدیریت بر مبنای شبکه) و کمترین میانگین مربوط به مؤلفه خلاقیت بوده است. همچنین دروضعیت مطلوب بیشترین میانگین مربوط به مؤلفه تـرغیـب بـر مبنای رهبری خدمتگزار و کمترین میانگین مربوط به مؤلفه خود کنترلی بوده است (جدول8).

 

نتیجه گیری و پیشنهادها

نتایج پژوهش حاضر نشان داد که از دیدگاه مدیران وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی، مدیریت این وزارتخانه مؤلفه‎های پنجگانه مدیریت فرانوگرا را کمتر از حد متوسط به کار می‎گیرد. در ضمن از دیدگاه مدیران، مطلوبیت به کارگیری این مؤلفه‎ها بیشتر از حد متوسط بوده است.  درخصوص مؤلفه "خلاقیت"، پاسخگویان معتقد بودند که در وضعیت موجود، گزینه " لذت بردن از امور پیچیده در سازمان "با میانگین 012/1از جانب مدیریت این وزارتخانه کمتر از سایر گزینه‎ها مورد توجه و تأکید قرار گرفته است.  در ضمن آن‎ها معتقد بودند که "پذیرش ایده های جدید درمقابل دستورالعمل های سازمانی " با میانگین 95/4در وضعیت مطلوب شایسته بیشترین توجه بوده است. بیسن و همکاران ((Bicen et al., 2014 بیان می‎کنند که خلاقیت از خصوصیات سازمان های فرانوگراست و این ویژگی سبب می شود که سازمان‎ها با مشکلات تغییرات و تحولات امروزی مأنوس نشوند و از راه های بدیع سعی در حل آن‎ها داشته باشند. از دیدگاه سرات (2009 (Serrat,، سازمان‎های آینده به افرادی نیاز دارند که به طور گسترده‎ای توانایی جستجوی اطلاعات منابع و راه حل های جدید را داشته باشند تا آن را در نقش سازمانی خود به کار بگیرند. پندی و شارما ( (Pandey and Sharma, 2005معتقدند که در مدیریت فرانوگرا آن دسته از سازمان‎ها و سیستم‎ها در محیط پیچیده می‎توانند به بقای خود ادامه دهند که به طور مستمر قادر باشند برای ماندگاری خود ایده ها و طرح های جدید مورد نیاز برای مقابله با فشارها و تغییرات محیطی را  ایجاد و منتشر نمایند. مطالعات دیگر (مانند:Tseng and Liu, 2011; Robinson, 2011; Zampetakisa et al., 2010; Moss et al., 2009 ;Gomes, (2009) نیز نتایج مذکور را تأیید می‌کنند.

در مورد مؤلفه "ترغیب برمبنای تئوری رهبر خدمتگزار " پاسخگویان معتقد بودند که توجه کم به "مهرورزی در سازمان" با میانگین 05/1،  بیشتر از سایر گزینه ها برآورد شده و مطلوبیت " رفتار برابر در سازمان" با میانگین 82/4بیشتر از سایر گزینه ها نشان داده شده است.  این نتایج نشان دهنده ضرورت به کارگیری ترغیب برمبنای تئوری رهبر خدمتگزار است و با یافته‎های پژوهش‎های طالب(Taleb,2010)؛  اسلاس و دیگران( (Sluss et al., 2012 مطابقت دارد. پیترسون و همکاران ((Peterson et al., 2012 اشاره می‎کنند که مدل رهبری خدمتگزار ابزار مؤثری برای آزاد کردن افراد از محیط‎های سنتی و اعمال کنترل توسط رهبران است. همچنین هانتر و همکاران (Hunter etal., 2013) و رگو و همکاران (2014 (Rego etal., معتقدند که رهبری سنتی در هزاره سوم ادامه حیات نخواهد یافت و باعث ایجاد موانعی در پرورش کارکنان مولد در سازمان‎ها می‎شود در حالی که در رویکردهای جدید ترغیب پیروان برمبنای تئوری رهبری خدمتگزار عاملی محوری وتأثیرگذار در موفقیت سازمان ها به شمار می‎آید. ون درنداکن و نوتجن (2011)(Van Dierendonck and Nuitjen اعتقاد دارند که رهبری خدمتگزار می‎تواند در تقابل با روش‎های‎سنتی‎استبدادی، تغییر مثبتی را در سازمان‎های‌فرانوگرا به ظهور برساند. مطالعات‎دیگری‎ نیز (مانند:Schaubroeck et al., 2011 & 2010; Spears; Tuhfat Yoshida  et al., 2013; Hu and Liden, 2011) یافته های بالا را تأیید می‎کنند.

در خصوص مؤلفه "خودکنترلی" پاسخگویان معتقد بودند که کم توجهی به متغیر "تلفیق اهداف فردی و سازمانی" با میانگین14/1درمیان سایر گزینه ها میانگین کمتری را به خود اختصاص داده است و مطلوبیت "خودکاوی و خودارزیابی دقیق در سازمان" با میانگین78/4 توانسته است بیشترین میانگین را به دست آورد.  این نتایج نشان دهنده ضرورت به کارگیری خودکنترلی است و نتایج پاسخ‎ها با پژوهش‎های یو و مارتین ((Yeow and Martin, 2013 مطابقت دارد. کانورس و همکاران (2012 (Converse et al., در پژوهشی که در خصوص مدیران انجام دادند به این نتیجه رسیدند که هم مدیران با اثربخشی بالا و هم مدیران با اثربخشی متوسط در سازمان‎های متحول امروزی فرایندهای خودکنترلی را به کار می‎گیرند. از دیدگاه تانلوت و تامسوک ((Tanloet and Tuamsuk, 2011، با توجه به ورود افکار و اندیشه‎های جدید مدیریتی به سازمان، سازمان‌های متحول به میزان قابل توجهی بر درون‎زایی تأکید می‎کنند و می کوشند با شناسایی و پرورش استعداد خود کنترلی در سازمان از تأمین نیازهای آتی خود به مدیران شایسته و اثربخش مطمئن شوند. گینو و همکاران (Gino et al., 2011) تأکید می کنند که اگر ارزیابی‎ها و اداره پیامدهای رفتاری مدیر در سازمان از خود فرد نشئت بگیرد، پوشش عملکردهای ضعیف با ارائه اطلاعات نادرست کمتر به چشم می خورد. مطالعات کاسترومینا (Kostromina, 2013) و داکورث و کرن Duckworth and Kern, 2011)) یافته‎های بالا را تأیید می‎کنند.

در زمینة مؤلفه "هم‎آفرینی" گویه "ارائه پاداش ها و تنبیهات به وسیله منابع داخلی در سازمان" با میانگین07/1، کمتر از سایر گزینه ها وجود دارد و مطلوبیت " استفاده ازگفتگوهای چندصدایی و استدلال های مختلف در حل مسائل سازمانی" با میانگین 86/4، بیشتر از سایر گزینه‎ها ارزیابی شده است. این نتیجه با یافته پژوهش چاو و همکاران  (Chow et al., 2013) همسویی دارد. گیست و هاولتGiest and Howlett, 20014) ) نشان دادندکه وضعیت حاضر سازمان‎ها به وسیله رهایی از راهبردهای کلان سازمانی و تأکید برگفتمان و تبادل نظرهای سازمانی مشخص می شود. بنا بر گفته پاگت و والد  Pauget and Wald, 2013))، سازمان‎های امروزی می‎توانند درجهت توسعه و کشف فرصت‎های سازمانی، آزمایش ایده‎های سازمانی، توانمندسازی سازمانـی و ارتبـاط دادن سـازمـان بـا دیـگر سازمان ها کمک مؤثری کنند. سی تو و هو
(See-To and Ho, 2014)  بیان می‎کنند که در سازمان فرانوگرا افکار، نظرات و ایده های بسیاری وجود دارد. یافته‎های مینگالوا و همکاران Mingaleva et al., 2012)) و بیزی و لانگلی  (Bizzi and Langley, 2013) یافته‎های بالا را تأیید می‎کنند.

در نهایت، درخصوص "سازماندهی فعال" نتایج نشان داد که از نظر مدیران، "تجلی ارزش‎ها و قابلیت‎ها در ساختار سازمان" با میانگین 05/1 کمتر از سایر گزینه ها مورد توجه قرار گرفته و مطلوبیت "انجام وظایف منعطف و ساده در سازمان" با میانگین78/4 بیشتر از سایرگزینه ها ارزیابی و براورد شده است. این نتیجه با نتیجه پژوهش ارنسال و همکاران (Erensal et al., 2010) که بر سازماندهی مسطح، غیر متمرکز با لایه ها و طبقات اندک، منعطف و تخت تأکید داشتند هماهنگی دارد. نتایج پژوهش‎های سیمون و همکاران(Simon et al., 2010)   و لوکسین و همکاران Loksinet al., 2009)) لزوم اصول طراحی و به کارگیری سازمان‎های افقی، مسطح و فراسلسله مراتبی در مدیریت فراجدید را بیشتر از سطوح متوسط نشان دادند. اپلبام و همکاران Appelbaum et al.,2010)) نیز بر لزوم طراحی سازمان های مسطح ازطریق کاهش سطوح و  لایه‎ها، عملکردهای سازمانی فراتر از قوانین، دادن اختیار و استقلال بیشتر در جهت بیان نظرات و ایده‎های جدید سازمان، مدیریت تفویض اختیار و توانمندسازی به منظور جایگزینی سلسله مراتب کلی سازمان در مدیریت تأکید کردند. همچنین ترات (Trott, 2005) نیز بر پیچیدگی و رسمیت کم، مدیریت غیرمتمرکز و حداقل سلسله مراتب تأکید نمود که در این پژوهش هم مدیران لزوم به کارگیری این مؤلفه‎ها را بالاتر از سطح متوسط ارزیابی کرده‎اند. یانگ و کونبوی  (Young and Conboy, 2013 نیز در پژوهشی بر حذف مرزهای میان واحدها، اتوماسیون بالا و تجهیزات انعطاف پذیر با بهره گیری از فناوری روز، توجه خاص به انتقال و بهره‎گیری از فناوری‎های مناسب روز در سازمان های فرانوگرا تأکید داشته‎اند.

در کشور ما انسجام سیاست های کلان وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی با توجه به خصوصیاتی چون: تسهیل‎گری (هدایت‎گر به جای مجرد)، مأموریت‎محور(به جای سازمان محور)، آینده نگر(پیشگیری به جای درمان)، ارباب رجوع مدار(مردم سالار به جای دیوان سالار)، غیرمتمرکز (به جای سلسله مراتب طولانی و تمرکزگرایی)، رقابت گرا(متناسب با تغییرات محیط کسب و کار)، نتیجه گرا (تأکید بر ستاده‎ها)، توانمندساز(توجه به منابع انسانی و ارتقای ظرفیت آن)، قانون مدار(چشم انداز بیست ساله، سیاست های کلی نظام، قانون اساسی، قوانین برنامه، قوانین تعاون، کار، رفاه و تأمین اجتماعی)، اخلاق مدار(تأکید بر اخلاق حرفه‎ای)، عدالت‎محور(تخصیص منابع، تصمیمات رفتارها و توجه به مناطق محروم) و شایسته سالار (در انتصابات و تحولات سازمانی) به منظور بسط عدالت اجتماعی و افزایش رفاه جامعه، اولویتی اساسی دارد و امید است تا با بهره گیری از توان علمی مدیران متعهد و متخصص، امکان تحقق اهداف سند چشم‎انداز در تکوین جامعه ای نمونه در این  وزارتخانه میسر شود.  دیدگاه فرانوگرا مدیران وزارت مذکور را قادر می‎سازد که انتخابات آگاهانه تری را انجام دهند و فهم محیطی‎شان را تسهیل می‎کند، زیرا شرایط محیطی کار مدیران فرانوگرا را تعیین می‎کند (وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی، 1393).  بنابراین، براساس نتایج پژوهش حاضر، به کارگیری مؤلفه‎های مدیریت فرانوگرا در مدیریت وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی از ضروریات عصر متلاطم کنونی است. از جمله پیش ملزومات به کارگیری مؤلفه‎های مدیریت فرانوگرا اصلاحات فرهنگی و ساختاری و حمایت و پشتیبانی مدیریت عالی و تشویق وترغیب مدیران به منظور به کارگیری این مؤلفه‎هاست.

سرانجام با توجه به نتایج به دست آمده، پیشنهادهای زیر ارائه می شود:

  1. ابداعات و اختراعات مدیران وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی مورد شناسایی وتقدیر قرار گیرد و بستر مناسب جهت ارائه ایده های نو فراهم شود.

2.جوسازمانی مناسبی فراهم گردد تا مدیران این وزارتخانه بدون هیچ نگرانی عقاید و نظرات خود را مطرح سازند و فرهنگ بحث و گفتمان در بین مدیران ترویج و ترغیب شود.

3. رهبری خدمتگزار به وسیله الگوسازی صفات و ویژگی‎های رهبران خدمتگزار در وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی توسعه داده شود.  همچنین برگزاری دوره‎های آموزشی برای توسعه و پرورش مهارت‎های رهبران خدمتگزار می‎تواند از اهمیت بسیاری برخوردار باشد.

4. مدیران در وزارت مذکور به جای پیروی از قوانین و دستورالعمل های غیرمنعطف و قدیمی در وزارتخانه از دستورات انعطاف‎پذیر و غیررسمی تبعیت کنند و بنای شکل گیری و اجرای این دستورات را در سازمان برای تمام مدیران و کارمندان نهادینه کنند.

5. روحیه مطالعه و پژوهش هرچه بیشتر در بین مدیران وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی تقویت شود و دسترسی به منابع اطلاعاتی و تحقیقاتی متنوع و متعدد در این وزارتخانه تسهیل شود.

6. در بررسی عملکرد مدیران، خودارزیابی مدیران این وزارت مورد تأکید قرار گیرد.

7. انجام پروژه‎های گروهی در بین مدیران وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی تشویق شود و در حل مسائل مربوط از همکاری و مشارکت مدیران حداکثر استفاده به عمل آید.

در پایان، باید متذکر شد که نتایج این پژوهش فقط درچارچوب مؤلفه های مطرح شده برای مدیریت تغییر فرانوگرا قابل تفسیر و تعبیر بوده است. به علاوه، جامعه آماری این پژوهش محدود به وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی بوده و لذا در تعمیم نتایج به سایر وزارتخانه ها بهتر است جانب احتیاط رعایت شود.



[1]. Creativity

[2]. Active Organization

[3]. Co-creating and MBN

[4]. Persuading based on Servanter Leadership

[5]. Self control

[6]. Self-organizer

[7]. Creativity and Initiative

[8]. Active Organization

[9]. Persuasion based on Servant Leadership

[10]. Co-creation

[11]. Self-control

منابع

1. رجایی پور، س. ، طاهرپور، ف. و جمشیدیان، ع. (1388).  فرانوگرایی در نظریه های سازمان و مدیریت، اصفهان: انتشارات کنکاش.

2. سایت وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی. (1393). http://www. mcls. gov. ir/fa/home

3. Agut, S. , Grau, R. , and Peir, J. M. (2003).  Competency needs among managers from Spanish hotels and restaurants and their training demands.  International Journal of Hospitality Management, 22(3), 281–295.

4. Appelbaum, H.  S. , Zinati, S.  M. , ManDonald, A. , and Amiri, Y.  (2010).  Organizational transformation to a patient centric culture: A case study. Journal of Leadership in Health Services,  23(1), 8-32.

5. Attaran, M. (2003). Information technology and business-process redesign. Business Process Management Journal,9 (4), 440–458.

6. Barnes, J. , and Liao, Y.  (2014).  The effect of individual, network, and collaborative competencies on the supply chain management system. International Journal of Production Economics, Vol. 140, 888–899.

7. Bicen, P. , Kamarudin, S. , and Johnson, W. H. A.  (2014).  Validating new product creativity in the eastern context of Malaysia. Journal of Business Research, 67(1), 2877–2883.

8. Bizzi, L. , and Langley, A.  (2012).  Studying processes in and around networks. Journal of Industrial Marketing Management,  41(2), 224–234.

9. Boje, D. , and Dennehy, R.  (2000). Controling stories : managing in the postmodern world. CA :Sage.

10. Carter, L. , Gray, D. , and Murray, P.  (2009).  Keys to relational competence in internal marketing.  Paper presented at the Annual Australian & New Zealand Marketing Academy Conference, 30 Nov–2 Dec. , Melbourne.

11. Chow, C. M. , Ruhl, H. , and Buhrmester, D.  (2013).  The mediating role of interpersonal competence between adolescents’ empathy and friendship quality: A dyadic approach. Journal of Adolescence, 36(1),191–200.

12. Converse, P. D. , Piccone, K. A. , and Tocci, M. C.  (2012). Childhood self-control, adolescent behavior, and career success. Personality and Individual Differences Journa, Vol. 59, 65-70.

13. Day, D. V. , Fleenor, J. W. , Atwater, L. E. ,  Sturm, R. E. ,   and McKee, R. A.  (2014).  Advances in leader and leadership development: A review of 25 years of research and theory.  Journal of the Leadership Quarterly, Vol. 25, 63–82.

14. De Ridder, D.  T.  D. , De Boer, B.  J. , Lugtig, P. , Bakker, A.  B. , and Van Hooft, E.  A.  J.  (2011).  Not doing bad things is not equivalent to doing the right thing: Distinguishing between inhibitory and initiatory self-control. Journal of Personality and Individual Differences, 50(7), 1006–1011.

15. Drucker, P.F. (2001). The next society - A survey of the near future. The Economist, 361 (8246), 1-5.

16. Duckworth, L. A. , and Kern, L. M.  (2011). A meta analysis of the convergent validity of self control measures. Journal of Research in Personality, 45(3), 259-268.

17. Erensal.  Y. C, Curbuz.  T. , and Albayrak.  Y. E.  (2010).  A multi-criteria decision model for architecturing competence in human performance technology. International Journal of Computational Intelligence Systems. 3(6), 815-831.

18. Giest, S. , and Howlett, M.  (2014).  Understanding the pre-conditions of commons governance: The role of network management. Journal of Environmental Science and Policy, Vol. 3 6, 3 7 – 4 7.

19. Gino, F. , Dchweitzer, E. M. , Mead, L. N. , and Ariely, D. (2011). Unable to resist temptation: How self control depletion promotes unethical behavior. Journal of Organizational Behavior and Human Decision Processes, Vol.115, 191-203.

20. Gomes, D. (2009). Organizational change and job satisfaction: the mediating role oforganizational commitment, exedra.  Junho.

21. Guarnieri, M.  A. ,  Wright, S. L. , and Hudiburgh, L. M. (2013).  The relationships among attachment style, personality traits, interpersonal competency, and Facebook use. Journal of Applied Developmental Psychology,  33(6), 294–301.

22. Gupta, S. , and Polonsky, M. (2014).  Inter-firm learning and knowledge-sharing in multinational networks: An outsourced organization's perspective. Journal of Business Research, 67(4), 615–622

23. Harison, E. , and Boonstra, A. (2009).  Essential competencies for techno change management: Towards an assessment model.  International Journal of Information Management, 29(4), 283–294.

24. Hu, J. ,   and Liden, R.  C.  (2011).  Antecedents of team potency and team effectiveness: An examination of goal and process clarity and servant leadership. Journal of Applied Psychology, 96(4), 851–862. Retreived from http://dx. doi. org/10. 1037/a0022465.

25. Hunter, E. M. , Neubert, M. J. ,  Jansen Perry, S. , Witt, L. A.   Penney,L. M., and Weinberger, E. (2013). Servant leaders inspire servant followers: Antecedents and outcomes for employees and the organization. Journal of the Leadership Quartely, Vol. 24, 316-331.

26. Ilipinar, G. , Janson, W. J. , Montaña, J. , Spender, J. C. , and Truex,   D. P. (2008).  Design thinking in the postmodern  prganization .  Journal of China-USA Business Review,  1(11), 1203-1212.

27. Johnston, B. J.  (1991). Narrative of empowerment in school restricting. Review Journal of Philosophy and Social Science, 16(1,2), 43-58.

28.Kostromina, S. (2013).  Academic skills as a basis for self-organization of human activity.  V Congress of the Russian Psychological Society 14-18 February (Moscow). Journal of Procedia - Social and Behavioral Sciences, Vol. 86, 543 – 550.

29. Layton, R. L. , and Muraven, M. (2014).  Self-control linked with restricted emotional extremes. Journal of Personality and Individual Differences, Vol. 58,  48–53.

30. Lee, G. L., Park, Y. , and Yang, G. H.  (2010).  Driving performance improvements byIntegrating competencies with human resource practices. Journal of PerformanceImprovement Quarterly, 23(1), 71-90.

31. Lewicka, D.  (2011).  Creating innovative attitudes in an organization – comparative analysis of tools applied in IBM Poland and ZPAS Group.  Journal of Asia Pacific Business Innovation and Technology Management, 1(1), 1-12.

32. Liden, R. C. , Wayne, S. J. , Zhao, H. , and Henderson, D. (2008).  Servant leadership: Development of a multidimensional measure and multi-level assessment. Journal of The Leadership Quarterly, 19(2), 161–177.

33. Litchfield, R. C. , and Gilson, L. L.  (2013).  Curating collections of ideas: Museum as metaphor in the management of creativity. Journal of Industrial Marketing Management, 42(1), 106-112.

34. Lokshin, B. ,  Van Gils, A.  , and Bauer, E. (2009).  Crafting firm competencies to improve innovative performance. European Management Journal, Vol. 27, 187– 196.

35. Mingaleva, Z. ,  Bykova, E., and Plotnikova, E.  (2013).  Potential of the Network Concept for an Assessment of Organizational Structure.  1st World Congress of Administrative & Political Sciences (ADPOL-2012.   Journal of Procedia  Social and Behavioral Sciences, Vol.  81, 126 – 130.

36. Moss, S. A. , Dowling , N. , and Callanan, J.  (2009).  Towards an integrated model of leadership and self regulation.  Journal of The Leadership Quarterly.    20(2), 162-176.

37. Pandey, S. , and Sharma, R. R. K. (2009). Organizational factors for exploration and exploitation. Journal of Technology Management and Innovation, Vol.  4, No. 1.

38. Pauget, B. , and Wald, A.  (2013).  Relational competence in complex temporary organizations: The case of a French hospital construction project network. International Journal of Project Management,Vol.  31, 200–211.

39. Peterson, S.  J. , Galvin, B.  M. , and Lange, D.  (2012).  CEO servant leadership: Exploring executive characteristics and firm performance. Journal of Personnel Psychology, Vol. 65, 565–596.

40. Piercy, N. , Cravens, D. , and Lane, N. (2009).  Sales management control level and competencies: Antecedents and consequences. Industrial Marketing Management, 38(4), 459–467.

41. Prawitowati, T. , and Suryani Lutfi, T. (2012). Designing CBA model of performance appraisal system as a merit rating for higher education institution. Journal of Economics, Business and Accountancy Ventura, 14(1), 29 – 44.

42. Probst, G.  J.  B. , Raub, S. , and Romhardt, K.  (2006).  Wissen managen: Wie unternehmen ihre wertvollste ressource optimal nutzen (FAZ - Gabler Edition) (5th ed. ).  Wiesbaden: Gabler.

43. Rego, A. ,   Sousa, F. , Marques, C. , and Cunha, M. P. (2014).  Hope and positive affect mediating the authentic leadership and creativity relationship. Journal of Business Research, 67(2), 200–210.

44. Rego, A. ,   Sousa, F. , Marques, C. , and Cunha, M. P. (2014).  Hope and positive affect mediating the authentic leadership and creativity relationship. Journal of Business Research, 67(2), 200–210.

45. Robbins, S.  (2007).  Managing Today.  Macmillan Press Ltd Publication, Ch 8.

46. Robinson, C. (2011).  Building creativity and risk taking in your organization.  The Open University Press; 2011;2:110.

47. Robinson, C. (2011).  Building creativity and risk taking in your organization.  The Open University Press; 2011;2:110.

48. Sadat Hossieni, A. , and Khalili, S. (2011).  Explanation of creativity in postmodern educational ideas. Procedia Social and Behavioral Sciences, Vol. 15, 1307–1313.

49. Scarbrough, H. (2000). Recipe for Success. Journal of People Management,  9(2), 5-32.

50. Schaubroeck, J. , Lam, S. S. K. ,  and Peng, A. C.  (2011).  Cognition-based and affect-based trust as mediators of leader behavior influences on team performance. Journal of Applied Psychology,96(4), 863–871.

51. See-To, E. W. K. , and Ho, K. K. W.  (2014).  Value co-creation and purchase intention in social network sites.

52. Serrat, O.  (2009).  Harnessing creativity and innovation in the workplace.  Knowledge solutions,September 2009-61.  Retrieved from http://www. adb. org/knowledgesolutions.

53. Simon, G. , Lambert, C. ,  and Feltz, F.  (2010).  A network of excellence as a virtual organization: the Nanobeams case. Bonn.

54. Sluss, D. M. , Ployhart, R.  E. , Cobb, M.  G. , and Ashforth, B.  E.  (2012).  Generalizing newcomer's relational and organizational identifications: Processes and prototypicality. Academy of Management Journal, 55(4), 949–975.

55. Spears ,  L. C. (2010).  Character and servant leadership: Ten characteristics of effective, Caring leaders. The Journal of Virtues & Leadership, 1(1), 25-30CAIR.

56. Sun, L. U. , Zhang, Z. , Qi, J. , and Xiong Chen, Z. ( 2012). Empowerment and creativity: A cross-level investigation. Journal of The Leadership Quarterly,  23(1),  55–65.

57. Taleb, N.  N.  (2010).  The black swan: The impact of the highly improbable.  New York: Random House.

58. Tanloet, P. , and Tuamsuk, K.  (2011).  Core competencies for information professionalsof Thai academic libraries in the next decade(A. D.  2010e2019). The Journal of International Information & Library Review, Vol.  43, 122-129.

59. Tarafdar, M. , and Gordon, S. (2007).  Understanding the influence of information systems competencies on process innovation: A resource-based view. Journal of Strategic Information Systems,16 , 353–392.

60. Trott, P.  (2005).  Innovation management and product development. (third ed.).  Pearson Education. Ju.

61. Tseng, H. M. , and Liu.  F. C.  (2011).  Assessing the Climate for Creativity (KEYS): Confirmatory Factor Analysis and Psychometric Examination of a Taiwan Version. International Journal of Selection and Assessment, Vol.  19, No.  4.

62.Tuhfat Yoshida, D. , Sendjaya, S. , Hirst, G. , and Cooper, B.  (2013).  Does servant leadership foster creativity and innovation? A multi-level mediation study of identification and prototypicality. Journal of Business Research, 67(7), 1395-1404.

63. Van Dierendonck, D. ,  and  Nuitjen, I.  (2011).  The servant leadership survey: Development and validation of a multi-dimensional measure. Journal of Business and Psychology, 26(3), 249–267.

64. Van Vugt. ,  M., and  Ahuja, A. (2012).  Naturally selected: The evolutionary science of leadership.  New York: Harper Collins.

65. Viitala, R. (2005). Perceived development needs of manageres compared to an integrated management competency model. Journal of Workplace Learning, Vol.17, No.7.

66. Viitala, R. (2005).Perceived development needs of manageres compared to an integrated management competency model. Journal of Workplace Learning,Vol.17, No.7.

67. Wang, K. , and Lestari, Y. (2013).  Firm competencies on market entry success: Evidence from a high-tech industry in an emerging market. Journal of Business Research, 66(2), 2444–2450.

68. Wu, L. C. , and Wu, L. H. (2011).  Service engineering: An interdisciplinary framework. The Journal of Computer Information Systems, 51(2), 14–23.

69.Yeow, J. , and Martin, R.  (2013).  The role of self-regulation in developing leaders: A longitudinal field experiment. Journal of the Leadership Quarterly,   24(5),  625–637.

70. Young, M. , and Conboy, K.  (2013).  Contemporary project portfolio management: Reflections on the development of an Australian Competency Standard for Project Portfolio Management. International Journal of Project Management, 31(8), 1089–1100.

71. Yu, J. , Gilbert, B.  A. , and Oviatt, B. M.  (2011).  Effects of alliances, time, and network cohesion on the initiation of foreign sales by new ventures.  Strategic Management Journal, 32(4), 424–446.

72. Yu, J. , Gilbert, B.  A. , and Oviatt, B. M.  (2011).  Effects of alliances, time, and network cohesion on the initiation of foreign sales by new ventures. Strategic Management Journal, 32(4), 424–446.

73. Zampetakisa, L. A. ,  Bourantab, N. , and Moustakis, V. S.  (2010).  On the relationship between individual creativity and time management.  Journal of Thinking Skills and Creativity, 5(1), 23–32.

74. Zhang, F. , Zuo, J. , and Zillante, G.  (2013).  Identification and evaluation of the key social competencies for Chinese construction project managers. International Journal of Project Management, 31(5), 748–759.

75. Zhou, W.  (2010).  Determinants and effects of research partnerships in China's emerging market. Journal of Western Economic Association International, 30(1), 129-147.